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到2005年6月底，新组建的中海石油基地集团公司，实现了销售收入35.7亿元，盈利1.26亿元。这是中国海洋石油总公司统筹上市部分与存续部分的发展,谋求集团价值最大化，探索存续企业发展新路的结果。
重组方案奠定发展基础
随着国有企业的重组上市，存续企业就是指一个公司在重组上市中，选择优质资产上市的方案，不优资产和盈利能力差的部分留在母公司，即称为存续部分。对于很多大中型国有企业的重组上市运作，统筹好上市与存续的发展，走出一条上市与存续协调发展的路子是道普遍难题。
1999年3月，中海油的有关负责人开始讨论中海油重组改制方案。据参加过会议的中海油总经济师、时任渤海公司总经理的林绍东回忆，由于当时对于研究人员和一些生产服务人员是否进入上市公司有争议，最后就决定把上市公司定位成纯粹的油气勘探开发管理公司，生产服务人员一律留在基地公司。上市公司只有1000人规模。
林绍东介绍，采用这个方案有几个好处，一是1000人规模的上市公司较容易被海外资本市场接受；二是把采油操作工人、海上餐厅服务人员、钻井监督等生产服务人员留在基地公司，实际上是把一部分业务留在了基地公司，能为基地公司创造价值；三是这种产业划分有利于降低上市公司成本，促进存续企业发展，上市部分与存续部分能相互促进，实现协调发展。四是进入上市公司的员工数量越少，人员分离工作越容易操作。
在外界看来，中海油实施了一个被称为“剥得精光”的重组方案，即上市公司只带走核心油气田资产、油气田生产勘探开发管理人员、以及所有债务，而所有土地、办公楼、生产服务人员都将留在基地公司。
重组后任中海油总公司副总经理兼上市公司总裁的傅成玉认为，“实际上这个重组方案为后来统筹上市与存续企业的发展奠定了体制和机制基础。”
存续企业的起步之路
重组方案确定后，存续公司的广大干部员工出现了担忧：基地公司留下来的算不上优良的资产能养活16000名员工吗？
时任重组后最大存续企业——渤海公司总经理的曹兴和说：当时渤海公司总资产30亿元，其中30%是非经营性资产，而员工人数为8000多人。更何况基地公司作为总公司历次改革成本的承担者，汇聚了各种历史矛盾，是中海油系统内最具传统国企特征、最具计划经济色彩的板块，人员素质与观念都有很大差距。
中海油总公司在1999年末开始对基地公司发展赋予一系列扶持政策。从2000年开始对基地系统实行“以收抵支，定额补贴，三年不变”的政策，总公司在三年内每年给予基地公司补贴，弥补其亏损；给予工资总额包干，三年不变的支持政策；给予新建支柱产业资本金和基地更新改造项目资金支持政策。
曹兴和说，在总公司扶持下，渤海公司加大了市场开拓和建立支柱产业力度，过去为海上生产一线提供餐饮服务的食堂，经过专业化改造，发展为海上配餐服务业，为海上提供服务的人员成为人力资源服务产业。油气销售服务产业、采油作业服务产业等一批具有一定长久盈利能力的产业相继建立起来，与此同时，水电服务、医院、学校、街道、公安等社会服务单位的非经营性资产成本得到有效控制。
一组数据可以说明这个变化，基地公司与油气主业分离后的第一年运营情况是，销售收入31.4亿元，亏损2.47亿元，而到2002年实现扭亏为盈，到2003年实现盈利。在资产结构上，1999年之前基地系统总资产为53亿元，其中非经营性资产占28%；到2003年底，基地总资产接近90亿元，非经营资产比重占到11.8%。
对基地公司进行再重组
2004年年初，中海油新一届党组，决定进一步推动基地公司的发展，使其符合现代企业制度的特征，建立起一批具有竞争力的支柱产业。经过半年多的运作，2004年11月，由分布在全国五个省市的五家基地公司重组而成的中海石油基地集团公司挂牌成立，按专业化、规模化原则，成立了10个跨区域的专业分公司。
基地集团重组的目标是，到2008年达到上市条件，真正建立起现代企业制度。傅成玉说，基地板块是决定中海油协调发展整体水平高低的关键板块。没有基地的发展，就没有海洋石油的整体发展；基地不建成现代企业制度，海洋石油的现代企业制度就不能最终建立起来。
经过了半年多运行，中海油基地公司的重组初步显现出优势，中海石油基地集团总经理王家祥介绍，重组的优势一是实现了资源共享，取长补短。二是产业能力获得了提升。
从1999年重组以来，中海油实现了跨越式发展，企业总资产从320亿元增至1530亿元，净资产从206亿元增加至827亿元，销售收入从117亿元增至700亿元，利润从27.8亿元增至240亿元,企业整体和谐运转，上市与存续相互促进，良性互动，干部职工心气高、干劲足。(完)
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