本书是作者10年地产生涯的真实写照，既有其作为“中国地产第一CEO”的豪情与精进，通过亲身感受讲述职场成功之道，又有其与地产名流的逸事及友情，也见证了民营房地产企业辉煌的发展史，披露了地产圈不为人知的内幕。

　　上集回放：据不完全统计，截至2008年5月30日，房地产业向地震灾区捐款近25亿元人民币，地产人还亲赴一线救灾。

　　四十六、御寒之术

　　经历了2007年的一系列针对房地产以及相关的金融产业的调控之后，中国的房地产业在2008年初春遭遇到了料峭的“倒春寒”。

　　富力披露2007年年报，媒体关注年报中的高负债率，一时间对富力的质疑之声四起。天津公司的整个班子背负了40亿元的业绩压力。很多媒体一讲到富力就把公司与“资金链紧张、降价销售、暂不购置土地、A股延迟上市”等联系在一起。在“两会”期间，中央电视台经济频道一档晚间栏目也将房地产公司不容乐观的财务状况作为报道主题，举的负面例子一个是恒大地产，一个就是富力。关于富力的财务状况，市场上同样有很多负面声音。有人说富力的速动比率低；有人说富力的负债率高；有的人甚至说富力的现金只有13亿元。实际上，富力从2007年9月就酝酿回归A股市场，回归期限却一拖再拖。

　　长期以来，我认为富力从前的优势首先在于拿地能力，在此时这一优势还将发挥巨大的作用。其次是成本控制能力及盈利能力，但是在原材料价格持续攀升、工程管理控制能力有限、供应商能力参差不齐的情况下，这一优势正在成为制约公司发展的“短板”。另外是融资能力，来源于持续增长的优质土地储备和连年增长的利润，银行有信心贷款给富力。而国家宏观调控的严苛、贷款的不断放缓、金融市场的不稳定、原材料价格的不断上涨使这一优势已不在。因此，除了拿地的优势之外，富力在成本控制和工程管理能力方面显露出了明显的劣势。

　　2008年7、8月，因为销售不畅，富力调低了部分楼盘售价，引发富力京津地区大规模退房。另外，奥运的临近还影响了北京、天津工地的工期。万科已经采取了必要的降价行动，并且取得了一定的效果。富力集团高层领导已经意识到问题的严重性，连续两次召开关于成本控制的会议。我依据多年来在房地产业的经验，就富力的成本控制、企业管理等方面的问题，写就《目前形势下关于富力集团发展的几点建议》呈报给了两位老板，建议重点在以下几个方面予以完善、提高——一是调整销售策略、快速销售、加快回款。二是进行全国性的项目遴选，确定停、开工项目。对于住宅项目，因为其短期内可以变现，如果成功销售，可以快速回笼资金，缓解公司资金现金流紧张状况。对于公建项目，如果没有合同明确约束，暂且缓建或停建各地的公建项目。对于已经建成的持有型物业，建议寻找买家，快速出手，回笼资金，减缓资金压力。经过项目遴选后，必须保证所要进行的工程用款及供应用款。在工程用款、供应用款上也要进行分析，如果是停、缓建项目的用款，其用款计划务必要调整。如果是重点项目的用款，即要发挥集团财务的管理优势，全国资源共享、地方资金支持重点项目的开发。三是继续增强对产业链的掌控能力。四是增强资金运作的能力。五是建立成本控制体系。有些建议被老板采纳，并付诸实施。为了更好地统一认识，认清形势，坚定员工们的信心，我有意识地在那一期《新富力》杂志的卷首写下了《过冬的智慧》一文，让大家对这个冬天有更加理性的认识。其实，富力的冬天也没有很多人预想的那么漫长，不经意间又迎来了春暖花开的季节。

　　由于住房刚性需求释放、国际热钱涌入、实体经济的避险资金进入楼市，还有受国家4万亿投资带动等等因素的共同影响，富力迎来了2009年的小阳春，首季协议销售额达83亿元。各地楼市也纷纷出现回暖迹象。富力并没有在小阳春行情之后采取消极策略，除了一方面获取土地之外，还调高了当年的销售目标，增加了新开工面积，并为新购置土地项目动工展开了一系列准备工作。市场又进入了新的轮回。

　　东方出版社出版