|
由总裁辞职说起……
成立１１４年（自１８８７年）的全球碳酸饮料龙头“可口可乐”，近年来受到“百事可乐”的强烈挑战，急欲稳住江山，在包括投资大师华伦·巴菲特在内的董事会成员力挺下，现任董事长兼首席执行官达夫特不断地大幅调整公司组织，逼退异己……
今年３月４日，可口可乐公司证实，总裁兼营运官史达尔于３月９日离职，同时，公司也将进行组织重整。
２０年前，年仅２８岁的史达尔进入可口可乐公司，以其一流的财务能力及深谙人际关系的特质，从基层专员开始做起，去年４月 ，终于坐上“可口可乐”第二把交椅、总裁兼营运官的位置。依过去经验来看，这个位置的人通常是公司未来的接班人，现任董事长兼首席执行官达夫特便是由此升任成为“可口可乐”的掌舵者。然而，史达尔却中途落马，这其中似乎透露出些许不寻常的讯息。
逼走老二的阴谋……
老大将老二的权力完全架空，迫使他除离职外别无选择！
综合美国亚特兰大外电报道，这一切都是老大达夫特的策略，意图逼退老二史达尔。过去，“可口可乐”在全球划分为五大区域事业体，其中各单位的总裁直接向营运官史达尔负责。
然而，近来达夫特却计划调整组织架构，分成美洲、亚洲、欧非及新事业四大部门，并要求各部门负责人直接向达夫特负责且听命于达夫特。很明显，达夫特此举等同于将史达尔的权力完全架空，迫使史达尔除离职外别无选择。
去年４月，达夫特与史达尔分任“可口可乐”首席执行官与营运官职务。在交接典礼上，二人宣誓将重新擦亮“可口可乐”的招牌。当时，“可口可乐”刚经历意大利官司及比利时与法国的食品卫生污染丑闻等艰困时期。因此，达夫特与史达尔的组合被市场寄予厚望。殊不知，两人背景差异太大，不仅未能发挥互补作用，反而在市场行销策略上，不时出现意见相左的场面。
史达尔长期在美国总公司，和当地客户、分析师甚至投资人一直维护良好的关系。但澳大利亚出生的达夫特过去则是负责亚洲区业务，对国际市场、特别是各地区当地市场有深入的了解。因此在决策的思考模式上，史达尔惯于以美国消费习惯为本位的行销策略；而出身区域总裁的达夫特则认为，各地区部门应以“在地化”的行销模式，融入当地生活文化，以吸引当地的消费者。
达夫特上任以来，去年“可口可乐” 营业收入表现平平，仅小幅增长３．３％，达２０４．５８亿美元。但是，通过人员裁减及组织调整降低成本，让“可口可乐”的净利率大幅增长１０．４％，净利达２１．７７亿美元。这次主导组织重整的达夫特，即以“在地化”为诉求，让各地区总裁拥有较大决策权，以建立对各地消费习惯更灵敏、创新的行销方式，提高各地市场占有率。
事实上，这种权力下放的调整，直接削减的就是史达尔的决策权，加上各地区总裁必须直接向达夫特报告，跳过史达尔这一关，更进一步剥夺了史达尔的权力。
史达尔离职的消息传出翌日，“可口可乐”的股价在纽约证交所，开盘即重挫５个百分点，市场对此解读不一。但一般认为，达夫特接掌“可口可乐”以来推动的人事、组织、行销及经营策略改革，让“可口可乐”逐步摆脱阴霾，去年第四季获利更大幅成长３６％，达１０．４亿美元。因此，股价下挫应仅为短期反应，只是因为史达尔与美国本地分析师与投资人的良好关系罢了。
今年开始，“可口可乐”将积极与包括咖啡、茶品、健康饮料及果汁等厂商策略联盟或并购……
跨出碳酸饮料市场
此外，面对全球最大的竞争对手“百事可乐”于１９９８年７月，以３３亿美元买下在美国市场占有率达４０％的果汁大厂纯品康纳公司（Ｔｒｏｐｉｃａｎａ）；及２０００年１２月又以１３４亿美元并购拥有开特利运动饮料品牌的桂格燕麦公司，以稳固运动饮料霸主等大动作。达夫特在这次调整组织架构时，特地成立了一个新事业部门。 根据国际品牌顾问公司Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ近两年的调查显示，“可口可乐”的金字招牌以８３８．４５亿美元的价值，仍领先第二名微软公司，高居全球最有价值品牌榜首！
历史重演
这样的逼退戏，在一年多前也曾经上演过…… 因此，当时在董事会的干涉下，先是由达夫特接任总裁兼营运官，接着又将公司决策权交由达夫特主管，使得担任董事长兼首席执行官的艾维斯特权力同样被架空，被逼自动走人，其后再由达夫特接任艾维斯特的位置。如今，逼退史达尔的手法与此如出一辙。当然，董事会如此抬举达夫特并非没有原因，对这些股东来说，他们要的是让公司获得成长、股价大涨。而在“可口可乐”拥有３０年资历的达夫特一上任，在去年初即破天荒地来个全球大裁员６０００人，让每年人事成本降低３亿美元以上。
|
