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这是《远东经济评论》2001年12月6日的封面照片：手术室的无影灯下，一位身材高大，东方面孔的医生身着白袍，目光炯炯地看着你。一行大号字体的标题：“这个人能拯救你的生命”。让人看后颇有敬畏之感。“这个人”就是万峰，北京大学医学部人民医院心脏外科主任。
好多次打电话过去，得到的答复都是“万主任在手术室”，或者“万主任去外地做手了”。终于逮到他本人了，约定的采访时间都是在每个手术的间隙，早上9点到11点，中午1点到两点半。
万峰自己说，在人民医院，他每天至少做两台手术，最多的一天做过5台。每个周末一般去两到3个城市，做6至10台手术。现在全中国每年的心脏搭桥手术不超过4000例，他自己一年做了差不多500台。
我们感兴趣的是，这个在法国、美国留学多年的“海龟”，回国后，究竟带回来一些什么？
“第一次和主任手术，我们都看迷了”
这是我第一次走进心脏手术室。
原以为会出现像电视剧《急诊室的故事》那样紧张刺激的场面，医生护士跑来跑去，大声吆喝着血压脉搏什么的。
没有。十几个人的手术室里，能听到的除了监测仪器的嘀嗒声，手术器械轻轻的碰撞声，就是医生和助手之间的低语声。有两位医生对本报摄影记者手里的数码相机很感兴趣，还和他交流了几句相机的配置问题。手术是在一种不紧不慢的节奏中进行着。
旁边的护士告诉我，那是因为“万主任做的是非体外循环，否则可就没这么轻松了”。
过去，心脏手术必须让心脏停止跳动，使用体外循环机，也叫人工心肺机来替代心脏功能，使心脏处于无血的环境，再进行手术。
非体外循环，顾名思义，就是无需使用体外循环机，在病人心脏保持跳动的情况下进行搭桥手术。非体外循环方式的心脏搭桥手术，是在1996年前后才在世界上正式推广的一项新技术。目前，在心脏手术最多的美国，每年55万例搭桥手术中，也只有20%至30%采用非体外循环的方式。国内做这种手术，是1996年万峰从美国回来以后才开始，现在全国能独立做这项手术的医生大概只有十几个。
手术室里，有别的科室的大夫，有来进修的外地医生，还有一个医学院来实习的女生问我“哪一个是万峰？”这位女同学说在学校就听说过他，特意来看看。
回到他的办公室，万峰一边回答着我的问题，一边喝着一听可乐，手术时戴的浅蓝色帽子还没摘掉。下一个手术大概在一个半小时后开始。
他递过来的名片上，印着这样一句话：把您的真心放在我的手心，还您一颗健康的心。
万峰有一双标准的外科医生的手，干净，手指修长，与人握手时非常有力。当他用桌上的铅笔给我解说手术中的某项操作时，起落间优雅如在钢琴琴键上跳跃。“非体外循环和体外循环相比，有什么好处呢？”我问。“心脏手术70%的并发症都与机器的使用有关。”两个多小时的手术下来，万峰看起来精神仍不错。他年过不惑，看上去好像也就是三十出头。
他解释说，非体外循环，由于心脏在常温不停跳状态下完成冠状动脉搭桥术，减少了体外循环和缺血再灌注对心脏和身体各器官的打击。
病人不用输血，用药少，药物带来的负作用小，恢复快，总的并发症明显减少，住院的时间少。手术的费用也降低了，由6—8万降到5—6万。“而且，它适应中国的很多实际情况。”万峰说。
“过去做体外循环，一天只能做一台手术。现在我们可以做两台、三台，最多做过五台。”
因为非体外循环要求的更多是医生的技巧和医护人员的熟练配合，对机器的要求少了。另外，手术后病人的情况很平稳、安全，对监护的要求低，一般地方医院都可以做。
从他回国至今完成的1500余例搭桥手术中，死亡率不到1%。而同类手术在美国的死亡率是2%—3%。“手术成功率高，更容易做，也能做得更多，所以我们敢到基层推广。”
资料显示，心血管病在中国人患病死亡原因中占首位。全国每年有10万以上的婴儿患先天性心脏病需要手术治疗，约有200万以上心脏瓣膜病人，其中每年约有15至20万的患者需要心脏瓣膜置换手术的治疗。另外，在过去10年中，中国人冠心病发病率增长了3倍，有大量冠心病病人因为不能及时接受手术治疗而死亡。目前全国每年的心脏手术不足5万例，不及需要的百分之一。“可是，如果全国只有十几个人能做这样的手术，这项技术怎么可能推广？”
他回答说，其实，大部分医生经过良好的培训和大概三四年的实践，都可以做到。“当然，外科医生在某些方面有点像艺术家。”万笑笑，“有了足够的经验你可以学会，但想要成为大家，不是人人都能达到的，有一些特殊的东西。”
一位人民医院的护士对我说：“第一次和主任手术，我们都看迷了，没见过那么快，那么灵巧的。”
去年9月，美国华盛顿圣约瑟夫医院的心胸外科主任小詹姆士·道格拉斯来中国，观摩并协助了万峰的一次手术。他对自己以前的学生推崇备至，用他的话说，“在和我合作过的医生中，我还没有遇到像万先生这样在技术上具备如此天赋的。”
“你出国时间长了，怎么都不懂世事了”
万峰的爷爷和父母都是医生。小时候，跟着父亲查病房，人家都说“小万大夫和老万大夫一起来啦”。经常听人说起哪位医生是“一把刀”，当时就想：“长大了我也要当一把刀。”
大学考入湖南医科大学。实习的时候，参加了一次心脏外科手术。“把胸腔打开，看到跳动的心脏，插上管子，让心脏停止跳动，手术之后，再重新输入血液，心脏又跳了起来。”
“当时也不太明白为什么。怎么一会儿跳了一会儿不跳。就是觉得真是神奇，好玩。”
毕业后，万峰被分配到北京的阜外医院，中国最大最权威的心血管病医院。
1988年，27岁的万峰赴法国巴黎第十二大学医学院学习，1990年到美国耶鲁大学医学院心脏外科做访问学者，1991年取得美国俄勒冈州的行医执照，以客座教授身份到P ortland市圣·文森特医院医学中心从事心脏研究，师从世界著名心脏外科专家、第一颗人工心脏瓣膜的发明者、前全美心胸外科医师协会主席阿尔伯特·思达教授。4年多时间里，参加先天性心脏病、搭桥、换瓣等心脏手术1000余例，主刀300多例。1996年回国。
最让万峰印象深刻的，是国外同行的服务精神和管理制度。
一位法国护士让他至今记忆犹新。那位护士有三四十岁，给一个病人做护理，站着蹲着都不得劲，最后她是跪在地上、趴在地上完成的。“这种情形在当时的中国是很难见到的。”万峰说，“我当时问她，为什么选择做护士，这么辛苦。”
那位护士回答说，因为她喜欢和人打交道，有感情和精神的交流，不像和机器打交道那么冰冷乏味。“他们的服务态度，做好工作是第一位的，没有什么面子和身份的问题。”
到美国后，万峰的导师，被称为人工心脏瓣膜之父的思达教授，也给了他很大的影响。“所有他做手术的病人，手术前，他一定要和病人亲自见面，谈话。不像咱们国内的名医大腕，都是助手安排好，只管手术，做完就走，可能自始至终病人都见不到医生的面。”
思达教授告诉他的学生，和病人交流，把你作为医生对病情的认识，尽可能告诉病人，让他和你有同样的认识。这是他的权利。这样遇到问题时，他才可能和医生配合。
说到这里，万峰有些惭愧地笑笑，“我回来以后尽可能地这样做，可是有时忙起来就顾不上，我只有尽量坚持。”
在国外，医生就是医生，行政和人事方面的牵扯很少。这一点也让万峰很是羡慕。
刚回国，他就为此闹了一个笑话。“当时，我向院长提出，能不能我配个秘书？”结果院长一下就笑了，说：“我还没有专门的秘书呢。你出国时间长了，怎么都不懂世事了。”
这也难怪，万峰在国外8年，对国外的方式比对国内的要更熟悉和适应。有些事他觉得应该如此，却发现行不通。
“比如说吧，申请增加设备、增加床位之类的事，打报告，10份报告有1份有回音就不错。同意还是不同意，你倒是给个回话呀，经常是什么话都没有。”
习惯了国外医生、主任签名最有分量的他，一开始把报告交上去，都是乖乖等着，几个星期没回音，个把月了还没回音。“你要自己去问，经常去问，天天找他，他才觉得你这事重要，才讨论，还不一定有结果。他才不管你临床需要的紧急程度，重要不重要。”
几次下来，万峰也学乖了。“再打报告，一个事写十份，院长一份，5个副院长一人一份，什么医务室、器械科……每个地方都送一份。我想你们总有一个地方要把这事拿去讨论吧。”
万峰说，出现这种情况，就是体制问题，行政管理低效，不规范。“在国外，可能只要花10%、20%的精力处理行政事务，国内，可能要70%、80%。”他说自己不擅此道。
“在中国，我可以成为Number one”
万峰经常回国来讲学，参加学术交流活动。他看到，中国的一切都在变。“我离开的时候北京连三环都还没有呢。”医疗界也明显在进步。先进设备多了，国际交流多了，服务观念有了，“微笑服务”、“温馨服务”都在提出。虽然，背精神文明用语，你好再见之类的，当考核标准，像教幼儿园的小孩，说起来有些可笑。但是，这毕竟也是可喜的变化。“我看到有那么多外国人都到中国来投资，做生意，我想，我是一个中国人，在国外学到了一些东西，我为什么不回来？”
当时，万峰拿到了绿卡，有稳定的工作，获得了一般外国人很难拿到的行医执照。
可是，他说：“在美国，如果努力，我可以成为一名心脏外科医生，但只是一名普通的医生；而在中国，我可以成为Number one(第一名，最好的)。”他指的，还不仅仅是技术领域。
万峰在美国工作的思达—吾德心脏集团(Starr-Wood Cardiac Group)，是美国西北部最大的心脏外科组织，在美国3个州十几家医院设有分部和合作伙伴。
这个组织的构成和运行模式让万峰很感兴趣。“通俗地说，就是私人医疗小组，医生公司。”
拿思达—吾德心脏集团来说，它由20多位心脏外科医生和一些管理人员组成。职能就是向医院提供专门的医疗技术服务。
比如，某个医院没有心外科，过去有了病人不得不转给其他医院。现在，医院可以找一家这样的医生公司，双方签合作协议，你这家医院的心脏手术由我医生公司派医生来做。
医生公司根据医院的实际需要，决定派几名医生，谈年薪，配助手。每个手术，保险公司会付给相应的费用。扣除支付医生的薪水之外，医生公司还能有相当的收益。
对医院来说，医生可以带来病人，医院需要准备设备、护士，护理费、药费这些可以给医院带来效益。
对医生来讲，你管做好手术，这不仅是职业道德的问题，做得不好，没有病人来找你，你可能就会失业了。医生靠着大的医疗公司，他个人也有保障，该享受的休假、福利都不缺。
在美国，一个心脏手术的费用在3-5万美金之间，最后的分配大概是三分之一给医生，三分之一给医院，三分之一是成本。
国外私人的医疗服务模式大概是这种模式。几方面责权利明确，大家各尽其职，很规范。“当时看到他们这样的机制，就想能不能把它引进到国内。我们几个医生组成一个这样的公司，给需要的地方提供医疗技术服务，有偿服务。”“这是我的一个梦想。”他说。
万峰记得第一次和国内的同行说起这种模式，是在1995年。“那时几乎所有人都说‘不可能’，因为政策不允许。不允许医生兼职，相应的收费、税收政策也不完备。”
不过万峰并没有丧失信心，他相信，中国医疗市场的开放，引进的不会仅仅是技术、服务，一定会有管理、观念和体制。
现在政策环境已经越来越宽松了，允许医生兼职，私营医院、股份制医院、合资医院都已经出现。“你看，5年前10年前不允许不可能的事，现在都逐渐变得允许和可能了。”
思达—吾德心脏集团中国部———他设想中的“医生公司”，正从“不可能”一步步走向成形。
目前，全国几十家医院已经和他们签订了技术合作协议。医院每个手术付给他们约3000元至5000元手术费。万峰说这个收费根据当地的经济水平有不同，这笔钱最后打入病人的账单。
作为人民医院心外科主任，万峰2001年的手术定额是300个，每月工资是5000元左右。
在《远东经济评论》和《华尔街日报》的报道里，他们把万峰所做的事称为“在公立医院提供半私有化服务”，“为中国医疗界和中国的医生提供了一种新的商业模式”，“是真正具有开拓意义的”。
万峰说：“从广州到哈尔滨，到处都请我们去。市场太大了。”
目前，这家还不能被称为“公司”的公司，有不到10位成员，他们基本都像万峰一样，40岁上下，有海外留学经历，是本行业中的佼佼者。作为思达—吾德心脏集团中国部的主任，万峰说，他们希望能有更多的志同道合的、有一定知名度的专业人员加入进来，不过，用一种什么样的机制，把这些人团结在一起，还需要摸索。“现在，大家的关系还是比较松散的。”他说。
一是大家都很忙，没有专门的人来组织这事；二是没有经验，不知道如何处理利益关系，怎么把每个人不好意思说的话都说出来，公正地考虑利益分配的问题，责任分配的问题。
万峰觉得，这样一种机制在具体操作的过程中，肯定要不断地逐渐修正和完善。要想真正成立合法的、独立的医疗服务机构，解决从运作、法律条文到纳税等经济问题、必须聘请专门的经营管理人员和法律顾问来做，这是他们正在着手做的。
“中国的问题是人不值钱，人的技术不值钱”
“凭你现在的名声和技术，光靠做手术拿劳务费收入也不比现在少，干吗还要辛苦搞新型公司？”
“不错，如果只是做手术，我比现在要轻松得多。”他说。
可是，他认为，一来那是“走穴”，纯粹为赚钱，名声不好，双方都没有责任义务。遇到医疗纠纷，或者涉及到合理合法的问题，税收、保险的问题，个人很难处理。二来，那是短期效应。
他说，“我不缺钱花，我也花不了多少钱。”万峰说自己是个没有业余生活的人，除了要养房子养车，几乎没有什么大的花销，“我连卡拉O K都不会唱。”“因为我看到了有这样一种机制，看到了它的好处，我觉得应该在中国可以用得上，至少值得尝试。”他觉得开拓一个新的领域自有乐趣在。
在万峰看来，中国的问题是人不值钱，人的技术不值钱。
拿心脏手术来说，现在的手术费是每台2000元左右。“那是十几个人忙一天。而用一根进口的管子，可能就要4000元，一个进口的C TS牵开器就是1万多。东西比技术值钱。”
他认为，引进这样的机制，是让各个方面都可以获益的。
首先，对病人来说，免除了他们的奔波之苦，不需要再跑到北京上海之类的大城市才能做手术，在家门口就可以享受到高水平的服务。“我们知道的太多了。”万峰说，有的病人，到北京来看病，在外面宾馆住了两个月，还没住上院。到处找人、找关系，花了两万多还没进到医院的门。
对地方医院来说，带来了技术推广，还可以帮助他们培养自己的医生队伍。
再者，给专业技术人员更自由、更灵活的出路，以及更好的待遇。
至于更长远的考虑，他说，做医生是有年限的，精力体力到一定时候肯定就不够用了，必须要退下来。希望到那时候还有事情做，也还有经济上的收益。“看到过去的老教授、老专家，退休以后，用个车也要打报告。生活不说很贫穷，但至少是不方便。”万峰有些感叹，“我希望将来我不做手术的一天，还有股份，年底还有分红，还能过上不错的日子，而不是一个非常有名的‘穷’教授。”
“为什么不呢，从现在做起！”
在万峰办公桌的电脑上，我看到他用来作屏幕保护的是这样一句话：Why not，do it now！(为什么不呢，从现在做起！)
他说到刚出国时，很多外国人并不了解中国人的技术到了哪一步。“怎么让别人知道你的能力？抢。抢着做事。”时间长了，教授知道你能把事情做得漂亮，就会说“下次你来做”。
很幸运，回到国内，万峰又找到了一个能实现他很多想法的地方。
1996年，在北京阜外医院的一次会议上，万峰向来自全国各地的心血管病医生介绍了非体外循环这种技术。
会后聚餐的时候，一位50岁左右的长者找到他，自我介绍是山东青岛市海慈医院心外科主任，叫屈根学。屈主任说听了万峰的介绍很感兴趣，问他愿不愿意去青岛看看。“我当时很随意地说，好啊，青岛我也没去过，听说风景很漂亮。”
屈主任又问了一句，你这个周末有没有安排？
万峰回答暂时没什么安排。屈主任就走开了。
没想到，过了没有半小时，屈主任回来了，手里拿着两张飞机票，说“我们这个周末就走吧”。
当我在青岛向海慈医疗集团总院长李奠基说起这段故事时，他哈哈大笑，说：“我知道这事。老屈当时还和我说，能让他佩服的人并不多，可是他看了万峰的手术后，直说太漂亮了。”
“万峰当时有句话给我的印象很深，他说，我明明可以做更多的事，为什么要让我的技术和资源浪费掉呢？”李奠基院长说。
北京阜外医院曾经有一项调查，青岛冠心病发病率是全国首位，每年需要搭桥手术的病人在2000名左右。而在当时，青岛市只有4家医院能做搭桥手术，全年的手术量也不超过400例。“这是一个很大的市场，我们需要和万峰这样的人合作。”
李还说，万峰很多想法让他有耳目一新的感觉，不管在现实的条件下是不是能完全做到。比如他介绍的国外“医生公司”与医院的模式。“不求为我所有，但求为我所用，有什么不好呢？”
但是，究竟要不要引进这个项目，签订技术合作协议，医院内也有争议。
有人怀疑，开展心外科有没有必要；有人担心，万一万峰不干了怎么办；有人问，经济上到底划不划得来？
还有人说，能不能先做着，等一年做到100例手术以后，再签协议。
万峰当时的态度是：“如果没有合适的机制，夸张地说，一辈子你也做不到100例。因为体制决定着人的工作态度、热情和这件事的发展前途。”
1997年11月，双方的合作正式开始。
到1999年底，他们合作的方式又向前迈了一大步。
一家名为青岛思达国际心脏医院的股份合作制医院成立，它是山东省首家心脏外科专科医院。在它最初200万元的投资中，青岛海慈集团占35%股份，万峰个人占30%，其余部分由一家医疗器械公司和医院职工购买。
到现在，他们的手术量从几年前的二三十例上升到2001年的154例，其中微创搭桥(非体外循环冠状动脉搭桥术)的数量超过青岛其他医院的总量，单项技术水平在山东省甚至全国都是领先的。青岛市最大的青岛大学医学院附属医院，都往这儿转病人。
从经济效益看，2001年的收入比2000年翻了一倍。一位当年买了2万元股票的职工说，她去年得到的分红是7000元。
53岁的刘宗民先生，退休前是青岛市北方国贸的职工，他已经是第二次做搭桥手术了。6年前的那次手术可是让他吃尽了苦头。
手术后在监护室住了7天还不能下地，出院以后一直发烧，吃了不知道多少药。硝酸甘油、消心痛之类的药得随身必备不说，出门都得带着吊瓶，情况不好就得马上打上。老伴都被“培养”成了半个护士。
也托关系联系了北京的医院，可是走两三级台阶都觉得心口痛，又怎么敢坐飞机折腾？
通过一位老病友的介绍，他找到思达。“手术之前也很顾虑，来咨询的时候，大夫护士都很热情，把我们没想到的问题都解释得清清楚楚。”
下了决心，过完春节就做了手术，这次要搭3根桥。没想到这次的感觉和上次完全不一样，监护室住了两天就转到了普通病房，手术这才刚过了3天，已经可以下地活动了，米饭、馄饨吃起来胃口可好了。“现在就是胳膊和小腿上取血管的地方伤口有些疼，原来时时作痛的心口一点感觉都没有了。”“可真是神了。”他和老伴不断感叹。
62岁的王开义去年5月在思达做的搭桥手术，现在每个月回来复查一次，情况很好。他和同时期的其他7位病友，还专门给青岛晚报社写信，请报社派人来表扬表扬这个医院。他说，“不病到那个分上，你体会不到我们的感激之情啊。”
据思达医院的柏本健主任说，80%的病人都是听老病人的推荐介绍来的。思达现在只有25张病床，在他们开通的800免费咨询电话里，最多时有20多人预约。
“医院培养了自己的人，现在万峰只要一个人过来就行了”
万峰提到过，他们与医院的合作，很大程度上靠人情，遇到一个好的院长、好的伙伴，合作就愉快。青岛之所以现在成了他的“根据地”，和海慈集团的李奠基院长很有关系。他说希望自己的合作者“也是可以交朋友的人”。而李奠基，在他看来就是一个“开明、直爽，想做事又可以做朋友的人”。“海慈医疗集团是一家下属4所医院、固定资产过亿元的国有医疗集团，您作为领导，怎么放心和一个个人合作，这种信任感从何而来？”在青岛，我见到了这位有着一副标准山东大汉模样的院长。“我们当时是经过慎重考虑的。”他说，这个决定是基于对市场的评估和预测，还有对合作方能力的考察。
李奠基说，他们当时查看了很多万峰的资料，知道他是郭家强(原阜外医院院长)的硕士，知道他是很少能在美国拿到行医执照的中国人，上台看过他的手术，包括和万峰本人的接触，他感觉万峰是一个思想成熟、给人信任感的人。
再咨询了卫生局、体改委、国有资产局、会计师事务所等机构，觉得这是一件可行的事。
他笑着说：“市卫生局当时给了7条意见，我还记得第一条就是医院领导不得购买股份。”
“不过在具体操作时，我们还是很小心，做了最坏的打算，尽可能减少风险。”
海慈集团在思达医院35%的股份，是以场地、办公用品和医疗器械的“使用权”投入的。“这样，就算万一这事做不成，也不会有债权纠纷，不会造成国有资产的流失。”李说，“因为没有可借鉴的，都是战战兢兢地做。”
两年下来，李院长说，“思达”成了“海慈”的一个专业技术品牌，青岛医疗界已经有了共识：搭桥找思达。而且医院培养了自己的人。“最早，万峰来做手术，得带一个班子，起码4、5个人。现在他只要一个人过来就行了。”
院里职工大会时，都说这个项目引进得好，早知道应该再多投入一些。市里也把这个地方当改革试点，经常组织人来参观。
李奠基还说，海慈下属的内分泌糖尿病医院，也正在考虑采用思达的模式改组。
万峰说，在手术台上是他觉得脑子最轻松的时候。还说，当外科医生不能闲，手不痒肯定当不好外科医生。“你有没有想过，为什么几个报道你的国外媒体都是经济类的？”我问他。
他愣了一下，想了想，说：“中国的医疗市场是非常巨大的，哪个大医院的流水没有几个亿？而这个市场，开发的程度还很不够。可能是我们现在做的一些事，引起了人在金融、投资方面的注意。”“你觉得你自己和一般的医生有什么不同吗？”
他笑笑，“我听有人说过，说万峰这个人商业意识太强。医院也怕被人说是‘商业运作’，好像这样一来就营私舞弊似的。”
他说，其实，现在医院和药厂，和设备公司，早都是商业合作了，可是在医疗技术方面，我作为一个医生，出卖我的技术、名气、服务，却还不能接受。
“想要长久、相互负责，就必须有商业运作，有合同意识。单凭几句口头的承诺，靠私人的面子，才是不稳定的，没有保证的。”“做别人没做过的事情，新闻总是多一些吧。”话虽这么说，他听到那些指责时，还是挺生气的。
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