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5名工人感染非典，导致涉及到5000多人的两间工厂被迫停止生产，库存不足以支持多长时间，情况还有可能继续恶化。松下(中国)公司是如何“熬”过来的？
松下脱险
一直到5月底，包括松下显像管公司在内的松下电器高层的紧张神经才得以松弛。他们随即在网上张贴出了通知∶“在采取措施的近两个星期中，未发现新的感染人员和疑似感染人员。现决定从5月31日开始重新恢复生产作业。”至此，松下终于摆脱由于“SARS风波”造成的企业危机。
山雨欲来
位于北京市朝阳区的北京经济技术开发区集结了众多的国内外尖端企业。5月9日，国务院两位副总理黄菊和曾培炎去那里考察时，一家企业的负责人介绍说，北京发生非典疫情后，他们公司的生产一天也没有停止，外方人员一个也没有撤离。
外资企业能躲过SARS凶狠砍过来的第一刀，并非侥幸。各家企业都采取了严格的预防措施，第四次来中国工作，在中国已经连续工作了5年的松下电器(中国)有限公司董事总经理浅田隆司对《经济》月刊说∶“SARS一来，我们就要求所有工作人员戴口罩，每天测试体温。体温偏高的人就让他们在家休息。为了避免在上下班途中被传染上SARS，公司租用了上下班的专用巴士。”
但是危机还是来了。
5月21日，日本媒体首先将采访到的消息发表了出来。北京松下彩色显像管有限公司及其紧邻的北京松下照明光源有限公司的中方职工，有5人感染了SARS，工厂已于17日停产。日本媒体强调，这么多的职工感染上SARS，并迫使工厂停产，这在日资企业中尚属首例。
5月20日，位于日本大阪市的松下公司总部也成立了以常务董事少德敬雄为部长的紧急对策本部，立即开始致力于防止二次感染，并讨论了公司的生产可能遇到的问题及解决方法。
松下在中国的彩色显像管有限公司主要负责显像管的制造及销售，有职工5200人，其中4人感染了SARS；照明光源有限公司主要生产荧光灯，有职工420人，有一个24岁的中方职工感染了SARS。发现感染后，松下公司立即将感染职工送到医院隔离。与此同时，两工厂立即停止了生产，在厂内进行了消毒，同时还开始追查感染途径，力争切断感染源。
停产危机
停几天产，对松下来说并不可怕，可怕的是不知道要停到何时。因为松下的7条显像管生产线的年产量为750万个，4条荧光灯生产线的年产量是2800万个，虽有库存，但要和SARS打一场持久战，仍没有这个体力。特别是显像管生产线是松下在中国建的第一家合资企业，既是松下的模范工厂，又是以后在中国不断扩大生产时的基础。停产时间一长，松下在中国的计划就有可能变化，一部分生产内容说不定要转到马来西亚等地的工厂去。
而此时情况也越发地严峻起来。日资企业中，NTT数据的中国子公司“北京NTT数据”的中国雇员感染上了SARS，理光电子技术北京公司也因一名中国雇员染上SARS而从5月5日到11日停了产，12日才开始恢复生产。
而松下和其他日资企业不一样，它在中国国内有43个生产据点，此外还有10家公司，这53家企业加起来有职工5万余人，其中日方雇员将近400人。中国业务是松下的主要业务之一，该公司准备在2005年把中国的生产、销售额提升到1万亿日元(约700亿人民币)，要占到松下整体销售额的1／7，占松下国外所办企业销售额的1/3。松下公关部长涩谷说∶“为此，我们把研究开发部门也搬到了中国。特别是在中国销售的产品，很多是中国研发机关根据中国的需求而开发的，是日本市场都没有的。”
但是SARS突如其来，很有可能影响松下的计划。
5月22日，日本五大报纸之一的《产经新闻》为松下停产一事，专门发了社论。《产经新闻》敏锐地嗅到了松下停产在日本、中国及全世界市场上所具有的“重要意义”。
该社论认为，“如果其他企业相继停产，商品供应迟缓，其影响有可能超过一家企业，一个国家。”照这个说法，问题就不是松下公司的中方职工有5人成为SARS患者的问题了，整个中国很有可能患者人数剧增。因此，《产经新闻》十分担心把生产“集中到一个国家的风险”。
项庄舞剑，日本国内一些观点是要借SARS煽动日资企业从中国抽出一部分力量到其他国家去。虽然与《产经新闻》呼应的媒体不多，但松下的停产还是被人宣扬了出去，而且风声很大。
应急体制
摆在松下高层的面前的首要任务就是摆脱危机。浅田总经理对《经济》介绍说，松下总部的海外危机管理委员会负责全世界的危机管理，在委员会的下面有一个中国委员会，浅田就是委员长。每周管理委员会开一次会议。每次会上都交换意见，并把会议的意见传达到中国国内的53家企业。
“在危机比较严重时，由日本松下公司中村总经理亲自负责危机管理，这加快了危机的处理速度。中村社长对我们说，松下是一家‘超正直’(极为坦率)的企业。应该公开的就立即公开。让大家共享信息，这就是松下的方针。”浅田总经理说。
松下的做法有三点。
一是公开信息。把信息公开了才能防止二次感染的出现。涩谷说：“正是因为这样做了，松下没有一例二次感染的情况。”信息公开的结果，人们对SARS非常重视，不外出，理发、吃饭都在工厂内进行。同时公司还积极地听取政府的意见，把政府发表的SARS情况及时地传到了职工那里。
二是查找根源。5月24日，松下查清楚了两家工厂中感染了SARS的5名职工与4位疑似患者没有关系，另外发烧时体温在37度以上的45人也全部降烧，工厂内交叉感染的可能性很小。松下的职工宿舍以前是几人一屋，出现SARS患者后，借了一处地方，让职工一人一屋。
三是建立一个紧密的联系纽带。浅田说：“此次危机使公司内部的联系纽带更加紧密了。中日两国的工作人员有几天在一起通宵达旦地工作，一同为克服危机出主意想办法。危机过去后，我们发现中日两国人员的关系非常紧密了。”5月26日，SARS对策本部长少德敬雄和工厂商讨了复工的时间。如不出现二次感染的病例，月底是能恢复生产的。在何时恢复生产的问题上，松下是在咨询过北京市及朝阳区政府，并在得到松下工会的赞同后，才正式决定5月31日恢复生产的。
总经理浅田说：“SARS危机到来以前，我们有充足的库存。危机出现后，当然也考虑到危机可能会延续一段时间，想过调一些马来西亚的产品供应客户的需要。但危机很快就过去了，没有动用马来西亚的生产力量，没有影响客户的生产。”
“但是在恢复生产前，我们咨询过北京卫生局，也去朝阳区政府那里听取了意见，最后我们还征求了工会的意见。从各个方面看，都不会出问题后，我们才决定复工的。”
清华大学经管学院技术经济与管理系副主任雷家教授认为，企业对危机的概念应该有一个新的认识。“SARS猖獗时，各个企业应该说是比较注意防范的，但在SARS高峰过后，企业对市场上发生的变化应该有充足的准备。SARS过后，也许会有一些企业发现自己已经失去了客户；出口企业会遇到国外检疫等方面的壁垒增高等等问题。服务业、建筑业、制造业所遇到的问题也不尽相同，而国内一些企业对SARS高峰后可能会出现的问题重视得还很不够。”
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