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赖林胜，现任麦当劳中国发展公司北方区董事总经理，负责麦当劳在北京、上海、天津及浙江、江苏、安徽、山东、辽宁、黑龙江等的市场开发及管理。1984年加入台湾麦当劳。1987年至1989年，任台湾麦当劳的营运经理，负责台湾麦当劳中南区。1988年，荣获麦当劳公司(美国)颁发的全球麦当劳最高荣誉奖———“总裁奖”。1991年，接受美国公司聘请，任北京麦当劳公司总经理，1996年，为北京麦当劳食品有限公司高级总经理，1997年荣升北京麦当劳食品有限公司总裁。1999年被中国连锁协会评为50位最有影响力的人物之一。
已经拥有三万多间餐厅的麦当劳，48年中一直保持着盈利纪录，然而从2002年最后一个季度开始亏损，年底又卷入转基因食品、“毒油外流”等事件；今年5月因加拿大“疯牛病”导致股价大跌，6月实行全球涨价活动，快乐的麦当劳大叔在消费者心目中的形象有了一些“阴影”……同时，对手在悄悄变化：洋快餐强劲的“本土化”深得民心，土快餐迅速崛起，餐饮业“老大”的地位能否依旧？近期，麦当劳在经营上做了一系列的调整，股市由此回升，是否预示着麦大叔重获自信？
品质给我信心
记者：近两年，中国快餐业发展很快，而且形成了一种多元化的餐饮文化和多元化的消费习惯，这些是否对麦当劳在中国的销售额有冲击？以什么方法来应对？
赖林胜：实际上，我们的市场份额没有受到多大的冲击，原因是整个市场这张饼变大了，经过市场的调查，结果是在外就餐的市场在逐渐变大，虽然很多的餐饮不断发展起来，综合起来影响就不会很大。
顾客有不同的选择，不可能7天都吃麦当劳，所以做好品牌更加重要。现在国内很多餐饮业出来，但是做得很好的品牌不多，原因在品质的维护。其实，如今的餐饮，顾客关注的是你的服务、卫生、清洁的就餐环境等等多方面综合因素。
同时，我们的开店速度很快，从来没有停下扩大的脚步，如今全国麦当劳有580多家，天津有26家。随着市场的扩大，销售上是有升而没有降。近期麦当劳又投资2.67亿美元在品质上，由25个厂商来供应产品就是为了保证品质。
记者：这次麦当劳消费群进行调整，从“儿童乐园”到“我的世代”，改变定位的初衷是什么？新策略对市场占有率将有多大的影响？
赖林胜：消费群没有多少变化，原因很简单，麦当劳本身就是家庭式的餐厅，主要的客人是15—35岁，还有家庭成员。此次调整希望更加强麦当劳的年轻力，更充满活力，不代表有家庭的成员就不能去了。因为根据市场调查，市场需求更加年轻化，不仅年纪小的人喜欢麦当劳，年纪大的人也喜欢年轻化的东西。做市场就要贴近时代，贴近顾客的需求，根据顾客食用的要求不停地调整。这个，我们每个月都有市场调查，因为你要了解顾客想要什么，才能做得更好。品牌的改变不会立即有效，不会说销售额上立即会增长多少，我们的活动是长期的，预计未来的结果会上升。
记者：在中国对手是谁？如何应对？
赖林胜：我们最主要的对手是我们自己。只有自己做得更好，其他的同业就会尊重你。
肯德基和我们是不同的定位。在产品上，我们的品种比它的多，他们以鸡类为主，大家是根据不同顾客需求来定位市场的。
记者：前一段时间，麦当劳关闭了一些店，是基于什么考虑？有人说“毒油”事件、消毒水事件等与管理失控有关，你怎么认为？
赖林胜：关店的问题，其实在全球我们关掉的店数量不到总量的零点几的百分比，并不像别人想象中是因为生意不好。中国的经济发展了，有些店必然需要变动，因为如今中国各地发展都很快，要适应这样的变化，例如有些店的经济环境以前很旺，但随着社区的变动，人气变化了，需求量小了，就关掉了。
我们常有这样的比喻：麦当劳是舞台，我们是演员，而消费者就是观众。最主要的问题是要有观众，没有观众，店铺是生存不下去的。所以社区一旦变化，我们就会选择移动，移到一个新的人气旺的街区里去。人如果坚持不变化是错误的，企业也是一样。从6月开始，麦当劳开始做相应的变化，股票价格已经上升，证明改变是成功的。
一些评论说，我们的诸多事件与疯狂的扩张有关，其实我们的扩张是有节奏的扩张，是根据市场来调整的。一些事件是个别的，而且发生在个别的城市，最终的调查结果责任也不在麦当劳。
另外，麦当劳以前做太多的事情，现在我们把不必要的减掉了，重点把几个事情做好。专一只做一件事情，就容易把它做好；同时不受外界的干扰，组织起全部力量来，做好自己。
记者：TOM.COM对网友进行了一项调查，有关“你对麦当劳的食品及服务满意吗?”有近1万人参与，结果是很不满意占43.15%;一般占40.77%;还行占16.09%，你看了这个有什么感受？
赖林胜：这个调查我没有看过。我们自己每个月都有调查，我们的分数评判内容包括品质、服务、热情和物有所值，顾客给我们的分数都在80—90分，平时我们还会请外面的一些“神秘顾客”来暗访随时监督服务。不过很高兴你告诉我这个，顾客的意见是我们的鞭策。
我们欢迎投诉。在麦当劳，我们不说你做得好不好，我们说你有没有“机会点”。如果某个员工做错了，不会批评你做得不好，那样他会不开心做得更不好，而说你要改变你的机会就会很好。我们也是随着消费者的需求变化来找到麦当劳的“机会点”。
非完全本土化
记者：肯德基的本土化发展得到一些消费群的认可，吸引了一部分中老年人，麦当劳的中国化战略是什么？
赖林胜：我们也一直在做这个工作，做顾客真正喜欢的东西。每个人做生意的方法不一样，我们的定位不一样，关键是做自己最重要的事情。
自己有自己的企业文化，要明白最重要的事情是什么，不动摇自己的方向，如果你的企业每天都摆来摆去的，绝对不会成功。麦当劳一直坚持自己的方向，今天做个活动明天就成功是不可能的，顾客的信任也不是一天一夜就形成的。
记者：如今，我们说孩子们都有了个“麦当劳的胃口”，这算不算一种文化入侵？
赖林胜：我想重要的是，文化不管是哪里的，只要是好的，就可以接受，例如信誉、善良、诚实。好的东西，为什么要问它从哪里来呢？从某种角度看，消费者选择放心、安心、开心的餐厅，难道还有国籍之分。
我们在做一些本土化的工作。例如我们的员工已经99.9%为本地员工，未来要逐渐达到100%；98%原材料也已经本土化，另外2%是因为使用量小，不值得在中国再建工厂生产。如今，2008年奥运会要在北京举行，我们在培训我们的中国员工讲英文，为了更好地服务，展现自己的服务，因为我们的企业文化就是坚持与社区一起发展，实行本地化，支持本地的经济发展，把经验和技术带进来。
人“好”就是同路人
记者：2003年8月，第一家中国的加盟店为什么选择天津？下一个会在哪里？
赖林胜：一是因为天津是个直辖市；二是我们麦当劳尊崇法令，天津的政府配合工作很好；三是孙蒙蒙这个加盟人恰好是天津人，对天津很了解，天津店就成了麦当劳中国加盟店的第一个试点。
主要看政府的配合，如果天津这家做得好，很大可能下一店还会选址天津。如果孙蒙蒙做得好，麦当劳会再给她一个店，关键是做好标准，做得不好，也会拿回来，这样，有标准的监督她怎么会做不好。
记者：麦当劳一直以标准著称，但是现在一些店出现了服务不一致的现象，为什么？
赖林胜：我们的“神秘顾客”也经常有调查，顾客始终是我们进步的鞭策。如果员工受到投诉，会单独告诉他，了解情况，酌情处理，但重复犯错误是不可以的。连锁做大了，加盟者众多，所以在选择连锁加盟人的时候很慎重。
记者：如何成为你们的加盟店？
赖林胜：钱不是最重要的，麦当劳不在乎资金，关键在乎的是这个人，把店交给他，就代表将品牌交给了这个人，所以一定要看这个人有没有服务的意识，愿意和人沟通，愿意以人为本，有创造的精神，还必须是中国人。
我们没有什么加盟费，我们所讲的加盟费是用来购买桌子、椅子、机器设备等的经费。主要看他的品质和营业状况。例如在俄罗斯，人民收入比较低，如果人好，我们就和他合作，把店交给他管理也可以的。关键是找对人。
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