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机构大“裂变”
(新闻事件)今年3月9日，中科院宣布，由36名队员组成的科考队将于3月下旬在拉萨集结，并于4月初至5月底在珠峰大本营、东绒布冰川、定日等区域开展大气、冰川、水文、地质等观测试验。这是自1959年以来我国第四次大规模珠峰综合科学考察活动。“这次科考将提升我国对珠峰乃至整个青藏高原的科研水平。”科考队队长、中科院青藏高原研究所研究员康世昌说。
(当事者说)姚檀栋(中科院青藏高原所所长) 6年里，我当过3个所的所长：冰川所、寒旱所，然后是青藏高原所，体验了创新试点的不同阶段：艰难起步到稳定发展，再到深化发展。
创新试点初期的研究所所长是“招手停，消防车和管理员”：夫妻打架你也得去，走到路上，就有人随时可能把你拦住。而现在，我把自己定位为“召集人”，所里的制度透明化，决策民主化。
(试点综述)随着目标的凝练和科技布局的调整，科学院发生着“裂变”：45个研究所被整合成15个研究所(院)，如5个所合并成数学与系统科学研究院，遗传研究所和发育研究所整合成遗传与发育生物学研究所。 中科院还广泛联合社会力量，与广东、广州共建生物医药和健康研究院，与上海共建小卫星工程中心。在交叉新兴学科方向，新建了一批非法人研究机构，如神经研究所和营养科学研究所，与法国巴斯德研究所共同筹建上海巴斯德研究所等。
资源平均分配、条块分割、分散重复、自我循环、只重公平忽视绩效……资源配置机制发生重大改革，不再一碗水端平：发展快先支持，发展好多支持。
研究所水平如何？中科院为此建立了一套评价体系。创新任务完成情况、重大创新贡献、可持续发展能力等都成为衡量指标。2004年，研究所评价试行以同行专家定性评价为主、以基础指标评估为基础的评价方法，聘请国内外著名专家到所实地考察与信函评价相结合。
评价结果好坏与所里创新经费、法人代表的年薪挂钩。2000年、2002年，每次评价靠前的研究所都增加相应创新经费，而靠后的所则扣减10%至20%的创新经费，那可是几十万甚至数百万的“真金白银”。 6年多的试点中，为进一步发展生产力，中科院共有近400家院所投资企业完成公司制改造。
以人为本
(新闻事件)2000年，中科院神经研究所由美国加州大学圣地亚哥分校教授、外籍华人神经生物学家蒲慕明担任。
(当事者说)高福(中科院微生物研究所所长) 牛津10年、美国3年……我在国外呆了13年，一年前一回来就是正所长，而且是个老研究所。做所长一年，我的感觉是：三流的所人管人，二流的所制度管人，一流的所文化管人。我的信念是，要把纳税人的钱用好，用对地方，用出效益。
(试点综述)高福是在全球招聘中“脱颖而出”的。和他有着类似命运的，包括生物物理所、营养与健康研究院的“一把手”。
目前，科学院所级领导干部平均年龄47岁，45岁以下干部占全院领导干部总数44%。
以人为本，成果和人才并重，是中科院知识创新以来始终坚持的战略原则。有出有进，在人员总量减少30%后，中科院不断引进人才，创新岗位人员年更新率保持在5%以上。2万多创新岗位中，博士占1／3，硕士近1／4，45岁以下的占77%，中青年成为创新队伍的主体。国际交流规模总体逐步上升。1998年近8000人次，2003年达到1.4万多人次，2003年来访人员首次超过出访人员。
到2003年底，“引进国外杰出人才计划”共引进人才702人，其中通过创新团队吸引海外知名学者50人。目前，已有295人执行完计划，其中90人获国家杰出青年基金，11人担任研究所领导职务，4人担任所长，18人担任国家或院重点实验室主任。295人发表国际会议报告1641篇，出版专著145部，获得专利427项。
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