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联想与IBM人才理念的差异

http://www.enorth.com.cn  2007-09-13 14:19
 

 

  今年早些时候,柳传志曾经表示,联想未来5-10年内,可进入全球500强,但面对最大的问题是品牌与人才。

  现在,联想收购了IBM的PC业务,品牌问题初步解决了,剩下来的就是人才问题。

  人才,对于任何一家公司来说,都是最根本的问题。资本运作可以使一个公司快速长大,却不能使一个公司永葆青春,能够让企业永立不败之地的是人才。

  据柳传志分析,全世界的公司业务整合和文化磨合成功的大概不到40%,真正取得成功发展40%不到一半。毫无疑问,业务整合和文化磨合,同样也是联想面临的头号难题。

  联想与IBM的PC资源合二为一,不等于人才的融合,两家公司在地理上位于东西两半球,在企业文化、管理风格等诸多方面更存在很大差异,最突出的是人才理念的差异。

  从员工的总体构成看:人才的文化背景和价值取向的不同,是联想未来人才管理面临的巨大挑战,也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在。

  IBM的PC部门拥有10000多名员工,分别来自数十个不同的国籍,拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。

  联想集团共有11,000多名员工,绝大部分来自中国大陆,就连主管海外业务的乔松和刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩等高级副总裁,也都没有管理海外业务的经验。

  联想能管理好IBM那一万多员工吗?IBM的员工能水乳交融一认同和归属于联想吗?

  从人才的价值标准看:IBM首先尊重的是人的价值,而联想看重的则是员工对公司价值观的认同,两者的人才理念显然不同。

  IBM最成功的经典就是三个字:“尊重人”。这三个字既是IBM企业文化的核心,也是全体员工的基本信念:一,尊重机构内每一个成员的尊严和权利,充分调动员工的工作积极性;二,注重客户服务,力争百分之百的用户满意;三,精益求精,力求任何一项业务尽善尽美。

  IBM创始人托马斯坚信,一切成功都来自于每一位员工的努力,把尊重员工视为IBM发展、变革与成功的基础,因此,每位员工的独特个性和潜力在IBM都能得到足够的尊重。

  联想把员工分成四类,一类是既认可联想价值观又出业绩的,这当然是最好的;第二类是能力非常强,能不断出业绩,但未必认可企业文化的,对这类人联想在人才和理和开发方面要考虑不同的策略;第三类是很认可联想价值,但做不出业绩来,是联想要着力来加强培养培训的群体;第四类又不认同又不出业绩,当然就毫不保留。

  联想人力资源部咨询服务总监邓致新表示:总的来说,联想的人才理念就是希望员工能够把个人追求融入到联想长远的发展之中。

  人才理念不同,衡量人才的价值标准也不是同一个尺度,所以,尽管出发点是一致的,但终极目标是否各得其所,就很难说了。

  从人才的成长环境看:IBM是任凭天公重抖擞,不拘一格降人才,而联想总是强调,“我们要求做高档西服,从鞋垫开始”。

  IBM尊重人,并不是空洞的理念,而是从关心员工的切身利益做起,从生活上的每一个细节做起。1939年,IBM在美国纽约曼哈顿举办世界博览会,托马斯包下了19辆火车专列,把分散在全美各城市的IBM员工、推销员以及他们的家属请来参加盛会。在世界博览会上,IBM收到了美国总统罗斯福的贺词。

  为了激励科技人员的创新欲望,IBM制定了一系列行之有效的制度。创新成功者被授予“IBM会员资格”,可获得5年研发时间和必要的物质支持,并享有四项“特权”:(1)选择自己所追求的设想的权利;(2)犯错误的权利;(3)把由成功带来的财富向未来投资的权利;(4)通过自己的勤奋获得利益的权利。

  几十年来,IBM培养出的诺贝尔奖获得者和美国技术奖章获得者举不胜举,截止2000年,IBM在全世界拥有近34000项专利,其中在美国获得的专利有19000项,一年之内,仅仅是这些知识产权的使用收入,就为IBM创造了至少10亿多美元的财富。

  联想也很关心员工的成长,但是,联想的育人原则是,“要求做高档西服,从鞋垫开始”,似乎更注重员工的销售业绩。在招聘员工时,联想的官员甚至把杨元庆给公司内部体育活动比赛的获胜者发奖加以宣传,这总让人感到,这种尊重缺乏真情实意,严格地说,不是关心,而是在搞“个人崇拜”。

  美国MIT的中国企业研究小组向联想提问:你们是用何种机制创新,使老职工劳有所值,青年人稳挑大梁?柳传志的答案是,"带好队伍,让人才有声有色地演好自己的角色。"

  这话没有问题,每个人都能有声有色演好自己的角色,整个团队的力量还用怀疑吗?问题的关键在于,联想如何让“人才有声有色地演好自己的角色”?企望联想能像IBM那样,培养出众多诺贝尔奖获得者和美国技术奖章获得者,未免不切实际,但是,重用人才,必须提供一个健康的成长环境。

  从人才的归属感看:在IBM最黑暗的日子里,总裁与员工共渡难关,而联想已不是员工的“家”,说裁就把你裁了。

  公司是否善待员工,顺风顺水的时候,往往看不出来,一旦公司遭遇挫折面临危机的时候,就更见真情了。

  1993年3月1日,郭士纳在IBM生死存亡的转折关头执掌帅印,他送给每位员工的“见面礼”,是一笔数额可观的奖金,人人有份。他安抚所有员工:“我不管你是未来的商界名人,还是正准备另谋出路,但我要的是你们现在得为我尽心尽力的工作。”

  郭士纳在任期间,直接使用电子邮件和员工通信,每到一个地方,都要专门安排一个小时的时间,与当地的所有IBM员工见见面,先是简单地讲一讲公司未来的方向,然后会留下45分钟,请员工举手随意提问,他一一作答。

  在IBM最黑暗的日子,郭士纳在最困难的环境下,带领IBM全体员工转危为安,IBM600多亿美元的年营业额30多年徘徊不前,终于突破800亿美元,IBM股票价值增值了800%。

  今年4月,联想裁员风波在业界引起极大反响,联想虽然承认决策失误是领导层的责任,但最后牺牲的仍是员工的利益。最让员工难以接受的是,被裁员工事先都完全不知情,而且两个小时之内必须离开公司。业内人士指出,联想的裁员过程就只是关注公司裁员目标的实现,而没有考虑被裁员工的问题,包括员工的工作、生活和心态等。联想现在的员工以及以后加入联想的员工,内心深处都会有一种阴影:“我会步这5%人的后尘吗?”

  据悉,联想收购IBM以后,正正酝酿大规模人事调整,同时,新一轮"结构性裁员"势在必行。据来自上海的消息,在IBM的一家驻沪公司内,“当整个直播结束之后,一些员工神色凝重,各自盘算着未来的出路”。一位女员工不相信IBM这么大一个公司,居然被联想……吃掉,她“不打算留下来”。有的员工认为:“IBM的福利待遇,联想是怎么也不可能给的”,所以,"等他来砍,还不如自谋出路"。

  新联想集团CEO史蒂芬-沃德表示:“我们看到了IBM的一万员工和联想的一万员工结合在了一起,他们就是我们新联想的人员,我们把联想的人才和IBM的人才结合到了一起,我非常高兴能够成为新联想的一分子,我们相信,我们将促成一种新的文化,我们将互相学习,取得更多的成就”。

  联想的人才和IBM的人才结合到一起,是新联想将要迈出的第一步,也是最重要的一步,从某种意义上说,联想国际化成败与否,关键在此一步。

稿源 企业文化网 编辑 liuhongbo
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