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信任员工难在何处?

http://www.enorth.com.cn  2007-09-13 14:19
 

 

  人们常说“获得授权的员工是多产员工”。照这个说法,将更多控制权下放给员工,让他们控制执行任务、开展工作的方式,可以提高他们的生产力。但尽管这个观点在学术乃至大众文献中得到广泛讨论,但在实践中却不多见。

  这就产生了几个问题,授权(empowerment)真的管用吗?如果不管用,为何大家还在谈论它?如果确实管用,为什么不是每家公司都采用它?

  最早讨论授权的一部著作,是美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)1960年出版的《企业的人性面》(The Human Side of Enterprise),书中讨论了公司和经理人看待员工的方式。

  麦格雷戈先生在书中首次提出如今相当出名的X理论和Y理论。按照X理论,即传统的管理观点,除非员工受到严格的管理控制,否则他们就会躲避工作、失去方向。Y理论则用一个假设进行了反击,即大多数人事实上乐于工作,并愿意承担责任。此外,如果赋予他们更多责任,他们就会对此积极响应,劳动生产率也会得到提高。

  加拿大工业心理学家艾略特·贾克斯(Elliott Jaques)后来主张,随着人们日渐熟悉自己的工作,他们承担责任的能力也在增加;如果随着时间推移,让他们逐渐承担更多责任,他们的业绩将进一步改善。

  针对员工在工作场所的研究,通常都会证实上述心理学家的理论。在2005年出版的《热情高涨的员工》(The Enthusiastic Employee)一书中,咨询师戴维·希洛塔(David Sirota)、路易斯·密施金德(Louis Mischkind)和迈克尔·梅尔策(Michael Meltzer)报告了数百家公司员工的看法。绝大多数员工的反应是赞成授权,用作者的话说是“促成”(enablement)。

  “人们有做重要事情、并把它做好的强烈需要,”作者们总结道,“一天的工作结束后,人们希望有这样的感觉:通过自身的努力,他们完成了一些工作。”

  授权已得到成功运用。19世纪80和90年代,德国物理学家恩斯特·阿贝(Ernst Abbé)将卡尔·蔡司公司(Carl Zeiss)转型为世界领先的光学设备制造商。阿贝为员工制定目标,并让他们迎接挑战,达到这些目标,同时不要求他们循规蹈矩。20世纪20年代,捷克Bat’a鞋业(Bat’a Shoes)被分拆为自我管理的小型团队,这些团队往往作为独立业务单位运作。总部协调各团队的行动,但只要这些团队朝着共同的目标前进,就可以自由选择自己的方式。Bat’a鞋业后来成为世界领先企业。

  那么,如果授权管用,为什么不是每家公司都采用呢?

  主要原因可能是官僚体制。多数公司把“控制”视为头等要务,并认定程序重于结果。问题是,官僚们总是更善于想出不做事的理由,而不是做事的理由。

  其次,X理论的管理方法继续受到青睐,许多经理人就是不信任自己的员工。

  企业不将权力下放给员工,因为它们缺乏这样做的组织或态度。

  密施金德先生等人认为,关键是需要建立信任:学会信任自己的员工,并让他们可以信任你。做到这一点之后,授权就变得简单了;官僚体制可以清除,员工获得人尽其才的自由。毕竟,如果不信任自己的员工,那当初为什么要招聘他们呢?

稿源 企业文化网 编辑 liuhongbo
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