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人们常说“获得授权的员工是多产员工”。照这个说法，将更多控制权下放给员工，让他们控制执行任务、开展工作的方式，可以提高他们的生产力。但尽管这个观点在学术乃至大众文献中得到广泛讨论，但在实践中却不多见。
这就产生了几个问题，授权(empowerment)真的管用吗？如果不管用，为何大家还在谈论它？如果确实管用，为什么不是每家公司都采用它？
最早讨论授权的一部著作，是美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)1960年出版的《企业的人性面》(The Human Side of Enterprise)，书中讨论了公司和经理人看待员工的方式。
麦格雷戈先生在书中首次提出如今相当出名的X理论和Y理论。按照X理论，即传统的管理观点，除非员工受到严格的管理控制，否则他们就会躲避工作、失去方向。Y理论则用一个假设进行了反击，即大多数人事实上乐于工作，并愿意承担责任。此外，如果赋予他们更多责任，他们就会对此积极响应，劳动生产率也会得到提高。
加拿大工业心理学家艾略特·贾克斯(Elliott Jaques)后来主张，随着人们日渐熟悉自己的工作，他们承担责任的能力也在增加；如果随着时间推移，让他们逐渐承担更多责任，他们的业绩将进一步改善。
针对员工在工作场所的研究，通常都会证实上述心理学家的理论。在2005年出版的《热情高涨的员工》(The Enthusiastic Employee)一书中，咨询师戴维·希洛塔(David Sirota)、路易斯·密施金德(Louis Mischkind)和迈克尔·梅尔策(Michael Meltzer)报告了数百家公司员工的看法。绝大多数员工的反应是赞成授权，用作者的话说是“促成”(enablement)。
“人们有做重要事情、并把它做好的强烈需要，”作者们总结道，“一天的工作结束后，人们希望有这样的感觉：通过自身的努力，他们完成了一些工作。”
授权已得到成功运用。19世纪80和90年代，德国物理学家恩斯特·阿贝(Ernst Abbé)将卡尔·蔡司公司(Carl Zeiss)转型为世界领先的光学设备制造商。阿贝为员工制定目标，并让他们迎接挑战，达到这些目标，同时不要求他们循规蹈矩。20世纪20年代，捷克Bat’a鞋业(Bat’a Shoes)被分拆为自我管理的小型团队，这些团队往往作为独立业务单位运作。总部协调各团队的行动，但只要这些团队朝着共同的目标前进，就可以自由选择自己的方式。Bat’a鞋业后来成为世界领先企业。
那么，如果授权管用，为什么不是每家公司都采用呢？
主要原因可能是官僚体制。多数公司把“控制”视为头等要务，并认定程序重于结果。问题是，官僚们总是更善于想出不做事的理由，而不是做事的理由。
其次，X理论的管理方法继续受到青睐，许多经理人就是不信任自己的员工。
企业不将权力下放给员工，因为它们缺乏这样做的组织或态度。
密施金德先生等人认为，关键是需要建立信任：学会信任自己的员工，并让他们可以信任你。做到这一点之后，授权就变得简单了；官僚体制可以清除，员工获得人尽其才的自由。毕竟，如果不信任自己的员工，那当初为什么要招聘他们呢？
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