天津企业家首次入围CCTV中国经济年度人物候选人
当被誉为中国经济领域奥斯卡奖的CCTV中国经济年度人物评选进入第八个年头之时，天津企业家的身影出现在候选人的榜单上。作为在滨海新区开发开放大潮中涌现出的诸多标杆式企业家的代表，天津港(集团)有限公司董事长于汝民凭借40年职业生涯记录下的鲜活而朴实的故事，吸引着越来越多的目光关注天津港、关注滨海新区、关注天津这座充满生机与活力的城市。
角色1：业务员
从等饭吃到找饭吃
1986年是于汝民开始担任天津港务局局长助理的年份，是他职业生涯中遇到最大难题的年份，也是天津港第一次直面市场竞争的年份。
1984年以前的天津港，是交通部直属企业，货源靠国家统一分配，建设靠国家拨款，靠国家“给饭吃”。从那年开始，天津港由“中央”下放到“地方”，实行“以收抵支、以港养港”政策，国家不再给天津港任何投资。
“你知道什么叫晒码头吗？就是几千工人、上百船只呆在那里等饭吃！”当记者问于汝民在天津港如何闯下的第一道难关时，他笑着说：“从1986年开始港口货源严重不足，由压船变成了晒码头，找米下锅是我的头等大事。这在当时是天津港、也是中国港口第一次面临市场危机的问题。当时我分管港口生产任务，我的目标就是让自己当一个出色的业务员，给天津港找饭吃。”于汝民接着向记者讲述了他拿下第一单业务的经过。
经过多方调研后，于汝民觉得港口从事煤炭业务既有市场需求又有钱赚，但当时按照货源分配“黑白分家”的市场惯例，“黑”指煤炭业务，主要是由秦皇岛港口经营，天津港无法得到煤炭业务的货源。于汝民天天跑北京，软磨硬泡，在寻求上级主管部门支持的同时争取市场资源。当时他想，如果拿下负责煤炭进出口贸易的中国煤炭总公司，天津港就抓到了一根救命稻草。“我自己都不知道去了多少趟中煤，最后他们没办法了答应让天津港试一船。不过，就仅仅一单业务，也有附带条件——如果天津港能够接五万吨级的船，才给煤炭货源。”于汝民说：“天津港当时只有一个13号码头可以接五万吨级船，但这个码头只能装卸粮食，无法接运煤船，但我想再难也要把它拿下。”他当场表态，“给我三个月时间，如果天津港做不到，我再也不来了。”于汝民回来后立刻组织力量，用一个半月时间利用集装箱码头改造能够接五万吨级煤船的装备。
这是天津港自己从市场找来的第一顿饭，但是，天津港要活下去还要顿顿有饭吃。那几年，于汝民就是一个十足的业务员，在各种煤炭订货会门口打听信息，慢慢在市场上寻找更多、更“好吃”的“黑”业务。直至今天，煤炭仍是天津港第一大货源。
角色2：船老大
从一个人到两万人
“现在，天津港两万多名员工同坐在一条船上，作为舵手，让船上的兄弟跳下去是无能的表现。”任何企业在步入市场化的进程中都会面临机构的调整和人事制度的改革，当上世纪90年代初期全社会推行减员增效管理理念之时，于汝民却做出了上述表示。他提出减员不一定增效，天津港秉承无过失不下岗管理理念和以人为本的经营哲学。
于汝民说：“一个职工下岗了，对天津港这样一个拥有2万多名职工的企业来说，只是两万分之一，但对于下岗职工、对于下岗职工的家庭，那就是百分之百。如果因工作岗位不足需要有人下岗，首先要让经营者下岗，因为你没有能力把企业这块‘蛋糕’做大，没有能力解决好企业和员工的生存发展问题，这个责任不应该落到员工身上。”于是，他率先进行了多项重大改革，将后勤系统从主业中分离出来，建立专业公司，增加就业岗位，帮助每个员工找到自己的位置。
2002年，于汝民走上天津港务局局长岗位时，有人问他：任职期间最大的心愿是什么？他说：“让天津港的每位员工都住上新房子、开上私家车。”与那些现任领导在就职演说中要立志为企业实现多少收入和利润相比，于汝民的这个愿望让与他同坐一条船的兄弟们觉得很踏实。
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