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北方网消息：天津港轮驳公司是一家有着５０年历史的老企业，以驳运起家，企业规模不断壮大。但从１９９５年下半年开始经营滑坡，至１９９９年末亏损高达１８００万元。当时针指向２０００年７月时，这个持续４年亏损的大户不仅实现了盈利，而且当年实现利润８９３万元，令人刮目相看。是什么锦囊妙计促使企业重现光明呢?
那是１９９７年，在企业出现巨额亏损的危难时刻，轮驳公司新的领导班子走马上任了。经理王庆有顶着巨大的压力开始了艰难的征战。他带领班子成员深刻剖析企业亏损的原因，最后得出这样的结论：首先是在经营战略上有求全求大的思想，为了一顶“外向型企业”的帽子，像沿海运输等明摆着亏本的业务也硬撑着去做。企业内部存在的问题则有三多：即破旧船舶多，亏损点多，富余人员多。
找出亏损的原因，公司上下达成共识：一切围绕着效益转。首先是调整经营战略。把走“外向型企业发展道路”和“四大支柱”战略，调整为“一业为主，多产并存”的经营战略，这一业为主即是以搞好港口作业为主，他们看准了，这是公司最大的效益增长点，事实也是如此。围绕着港口作业，他们加快实施对船舶结构的调整，适度增加港作船舶，加快淘汰沿海运输船舶，果断处理掉所有驳船，停止从事沿海驳运业务。之后又相继报废或出售旧拖轮。与此同时，他们下力量引进适合现代港口发展的操作灵活的大马力拖轮。从１９９６年至今，公司共购进４艘大马力拖轮，增加了服务的范围，也增加了创收的来源。１９９９年１１月１０日，随着公司最后一条千吨驳的出售，标志着轮驳公司运营了几十年的驳运业务宣告结束，停止了这种落后的生产方式，消除了一
个最大的亏损点。
人员结构的调整是他们面临的又一个难题。通过实行劳动代理制，建立了新的用工制度，实现竞争上岗，多渠道分流人员，并想方设法使转岗人员的利益得到保证，使公司在岗人员从１９９６年的１４００余人压缩到现在的７００余人，加上不断完善的企业内部管理，公司上下形成了“改革、拼搏、奉献”的扭亏精神，企业面貌来了个大变样。
探究天津港轮驳公司扭亏为盈的原因，说来也简单：观念转了，身份也就变了。当记者问公司总经理王庆有，为什么过去明摆着亏本的业务偏要做，致使效益大面积滑坡呢?王经理意味深长地说：这只能说传统观念在作怪，在企业的经营中，我们有时还舍不得卸下貌似强大的外衣，没有真正拧去巨大的水分。尤其是那些曾经有过辉煌的企业，有些东西还割舍不掉。
由此看来，天津港轮驳公司实现的跨越便不那么简单了。（徐庆举）
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