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为进一步做大做强民族品牌，扩大中国名牌“蓝天牙膏”和中国驰名商标“蓝天六必治”的知名度和市场占有率，天津蓝天集团通过由广州立白集团出资置换原蓝天集团职工股本的形式，实现了资产重组，并于今年1月起按照全新的经营管理模式正式投入运行。半年来，天津蓝天集团股份有限公司以全新的运营机制，实施了全方位战略性的调整，大刀阔斧地进行内部改革，走上了创新发展之路。
据介绍，天津蓝天集团和立白集团的资产重组后，促进了企业改革改制的力度，不仅使蓝天集团得到快速发展，而且也使得员工思想观念发生新的变化。改制后的蓝天集团，由原来的国有控股企业转变为民营控股企业，企业的性质和员工身份都发生了根本性的变化。
截至目前，天津蓝天集团已在整合营销系统，更新经营观念；整合管理制度，实现文化交融；完善分配制度，推行预算管理等方面，实施了企业新体制、新机制的创新管理模式，促进生产与经营效益的显著提高。一是整合营销系统，更新经营观念。借助立白集团先进的营销渠道，拓展“蓝天”市场，是此次双方重组的重要内容之一。立白集团以现代化营销理念，建立起遍布全国的销售网络，拥有经销客户1600多家，其中专销商至50%以上。资产重组后，蓝天集团将其销售系统并入立白集团销售总部，原来的业务人员经过考核进入立白集团销售系统，整合后的蓝天营销系统发生巨大变化，先进的经营理念和科学的管理手段有效提升了蓝天营销管理水平，推动了企业整体管理水平的提高。二是规范管理制度，实现企业文化的交融。天津蓝天集团作为中国牙膏生产的知名企业，有着比较完善的管理制度和管理基础。但由于机制落后，使许多好的制度执行不到位。资产重组后，他们引进立白集团先进的机制、先进的制度和先进的企业文化，逐步实现与其模式上的对接。如重新修订了《员工薪酬福利管理规定》、《管理人员绩效考核规定》等，建立起有效的激励和约束机制。其中，“蓝天集团业绩考核指标责任”中，规定19项考核指标及相关规定，要求层层签订责任书，做到目标层层分解，拉动了企业工作效率。三是推行全面预算管理，提升企业管理水平。蓝天集团与立白集团实行资产重组后，由原来的生产经营型转变为生产型企业，并执行“协调控制下的分权运营模式”，以经营计划管理、投融资管理、人力资源管理等为核心管理内容，严格控制生产成本。同时，对资金额度的使用，一律实行6级审批程序，即层层把关，又杜绝了过去人为性和随意性，使目标成本真正落到实处。通过半年多的运作，蓝天集团已经步入经济发展的良性循环。
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