今年年初，万科高管团队的变动，让外界对万科后千亿平台的搭建多了一重拷问。

　　郁亮对此指出，从过去一年员工敬业度调查来看，万科员工敬业度达到80%，说明员工流失率的比例非常低。而在流失率里面还有主动和被动两种，主动的更低。

　　“因为万科还有末位淘汰的，我们每年保持一定被动淘汰的比例，这样的话万科的人才流失比例在3%以内。”郁亮称。

　　他表示，在徐洪舸、肖楠选择自行创业后，万科很快就把后续人选选拔出来。而万科在各阶管理层人才储备和培养方面，已有一套完整的制度和安排，并有充足人才储备，高管自我创业将不会影响万科管理层稳定和业务发展。

　　为了稳定公司核心管理人才，万科计划启动第三次股权激励。

　　3月23日，万科公告，公司计划推1.1万份股权激励计划，该议案将于4月8日召开股东大会审议。

　　郁亮介绍，万科历史上曾做过两次股权激励方案，第一次是在1993年，当时发行B股邀请国外律师做股权激励计划。2006年，万科再启三年股权激励计划，但到了第三年就取消了。

　　郁亮表示，此次股权激励方案适当地吸取了前两次的教训，且所选用的条件是各类股权激励计划里面最严厉的条件。“我们对这个要求比较高，业绩比较平庸就不会得到激励。”

　　此外，本次股权激励计划的高管阵容得到扩大，获得股权激励的骨干员工达800多人。“万科从主席开始到我及下面的员工其实都是职业经理人，我们在46个城市发展，不是靠几个人可以完成，所以800个骨干员工都一起享受。”

　　“如何体现股东导向，为股东创造价值，需要一个机制和工具，而股权激励是非常好的机制和工具，使得800多个骨干员工对公司有一个认同。”郁亮透露。

　　而在职业经理人培养方面，王石指出，改革开放30年来，中国缺的是有职业操守的、有技能掌握的职业经理人。

　　“我把自己定位为职业经理人，对万科来讲，我也希望万科是一个职业经理人管理的公司，我希望用职业经理人制度使万科走向规范化，国际化。”

　　为了加速全国扩张的步伐，从2005年起，万科就开始大步地走上并购整合之路。单2010年，万科便在全国共收购24家中小房企，但在兼并扩张的背后，更多关于收购项目的经营发展问题亟待万科解决。

　　3月31日的股东大会上，针对股东对于深圳旧改项目南苑新村及合作方金晖的疑问。郁亮指出，经过南苑新村一事，万科也清楚认识到旧改任务的艰巨及困难。“城市发展进入城市更新改造阶段，旧城改造已经成为一个重要的供地方式，而这中间的复杂性一定比招拍挂简单拿净地高得多。”

　　郁亮对此回应表示，城市更新改造如果没有获得原来业主的充分同意是不能实施。这一点，相信政府会很好把关。此外，旧改是一个共赢的过程。

　　“作为原来业主来说，城市更新改造可以获得价值提升，而发展商通过更新改造也可以获得发展机会，过程中必须各方共同努力。当然这方面我们是有足够耐心的，我曾经在东京看到一个楼盘，旧改拆了15年。”

　　“整个旧改过程是各个利益相关方协调的过程。参与旧改有时候存在一些不确定性，因为有些工程比较漫长，也比较复杂，政策比较多变，难度也比较大。”

　　郁亮表示，合作方金晖原来是项目旧改方，万科与对方的合作有分工：金晖负责拆迁，万科负责拆后重建。“我会提醒合作方一定要合法、合理、合情，不能干任何不合法的事。我们也会正式发文给金晖集团，提醒关注这个问题。”

　　郁亮称，审核合作发展伙伴时，显然希望各方面优势互补。对我们来说，盘活存量土地是非常重要的内容。盘活存量对提高供应稳定房价是有利的事情，所以我们在盘活存量方面做了一些工作。当然我们也会注意其他方面的不利影响。万科在在每一单整合合作的时候，我们其实都有相关的把关部门。

　　王石则指出，万科目前在深圳武汉等城市先后进入了旧城改造，“这方面是全新的，我们不熟悉，但是不熟悉并不等于推卸责任，不熟悉当然要寻找擅长的合作伙伴，实际上万科这些项目中80%以上是合作的。”

　　王石称，如果项目不合适，万科可以等。但在合作当中，不能因为合作方小就认为他有问题，万科在27年前也是由一个小公司成长起来，但这并不等于说就一定会犯错误。

　　“无论万科的合作对方是大还是小，万科的问题万科承担，因为对方的问题，而万科承担了风险，万科也不会去推卸属于自己的责任。”(据观点地产网报道梁嘉欣)