新华网长沙11月26日电(记者禹志明)记者：听说您当过兵？什么时候走进中国建筑集团？

　　鲁贵卿：我1976年入伍，当时是基建工程兵。1983年转业到了中建八局。刚到单位担任秘书，工作了5年，觉得自己没有基层工作经验，于是要求转到工程部，从最小的工长做起。第一个工程是一个不到300平方米的配电室，第二个项目是2000多平方米，第三个是5500万美元的项目。这三个工程做下来，该了解的东西基本就全都了解了。

　　记者：当年从济南来到长沙接一个公认的烂摊子有没有犹豫过？

　　鲁贵卿：2002年，总公司把我从济南的中建八局调到长沙的中建五局担任副局长。当时确实不太愿意来五局工作，不熟悉情况。我到这里后，发觉五局当时很困难。我的收入从年薪35万元一下子降到了月薪3750元。

　　记者：你一上任就开始搞休克疗法，全员下岗，中层竞争上岗，改革带来的矛盾如何解决？

　　鲁贵卿：搞好国企，关键在人。老国企里面，人际关系复杂，国企改革人情关最难过。我一个外来的，比较好实施改革。当时困难重重，职工也都要求改革，顺应了民心。群众投票，民主监督，在改革中建立公平公正用人制度。加上事业在发展，到处需要人，这就给了下岗的人出路。员工进了下岗中心，一有新工程，又开始竞聘。他们能看到希望，愿意好好干。改革的问题，我们是通过发展来解决的，我们抓住了国家发展的机遇。

　　记者：五局由衰而兴，您觉得对其他国有企业有何启示？

　　鲁贵卿：中建五局的发展实践为破解“四道难题”提供了经验：国企能不能搞好；老国企能不能搞好；困难的老国企能不能好；处于完全竞争性领域的老国企能不能搞好。

　　记者：“中建五局”现象引来业界和理论界关注，企业文化建设也引人注目，“信·和”主流文化对企业发展起到什么作用？

　　鲁贵卿：我认为，无论怎么改革，国有企业的精华，即思想政治优势不能丢，这是核心竞争力。当年信心没了，价值观严重扭曲，是企业陷入困境最重要的原因，因此我提出“战略引领，文化先行”的口号。我们在全局开展了“信心、信用、人和”三项工程建设，构建了“信·和”主流文化体系，确立了“以信为本、以和为贵”的企业核心价值观。

　　刚开始时，职工也有困惑，抓文化这么“虚”的东西能管用吗？但“信·和”文化的凝聚力很快显现出来，具有持久竞争力的企业文化，讲奉献、争上游的氛围，造就了以全国重大典型“大姐书记”陈超英为代表的一批模范人物。

　　(来源:新华网)