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近日,一则题为《苏州推行校长职级制中小学校长分“四级六等”》的报道吸引了诸多网友关注,成为教育圈一大热门话题。苏州此次改革被形象地形容为给中小学校长脱“官帽”,即取消校长的行政级别,代之以需要定期考核评定、可上可下的“四级六等”。
其实,苏州的探索并非“头啖汤”,此前已有上海、广东中山、山东潍坊、安徽马鞍山等多地先后为中小学校长摘了“官帽”。然则纵观该项制度推行进程,自上海1994年率先“发力”至今20年间,被冠以集合诸多利好的“校长职级制”并未在全国推行。究其根本,笔者认为正是高效、公正的评价体系“悬而未决”,让“校长职级制”卡了壳。
对一所学校来说,校长不一定是它的“主角”,但一定是校园活剧的“导演”,归根结底应该是一个过硬业务素养和管理能力均过硬的“大当家”。正如日本的安藤尧雄先生在《学校管理》一文中阐释的那样:校长的职务可以比作交响乐团的指挥,必须超越教育活动和教育集体,站在“对方”进行指挥。这形象地表明了校长职业和专业发展的特征。
可以说,促进校长专业化、职业化是校长职级制改革的出发点和着力点,如何结合实际让评价标准更具可操作性,并使之发挥积极的导向作用,激发校长的主动性、创造性,使其效果体现在提升办学水平上,才是此项改革的最终目的。
纵观校长职级制落实的全过程,往往涉及三个问题:首先是门槛,其次是评价,再次是评价后的职级待遇。可见,评价是贯穿制度改革的“过渡桥”,若想实现真正的去行政化,评价的主体要十分清晰——到底谁说了算?校长是为公共教育服务的公职人员,其选拔或考核的主动权理应交给学生、家长与公众。但从目前实施的情况来看,“校长职级制”的主要功能还是表现在对校长划分等级上,而未在评价体系上做足文章,校长的选拔、培养、使用、评价等环节,仍牢牢掌握在教育行政部门手中。在“特级”“高级”的炫目字眼下,不少校长认为校长职级制只不过是对行政级别的改良,是“换汤不换药”的一种实践方式,此番功利导向下,必然导致部分校长想方设法眼睛朝上,盯着行政部门手上的评分表,忽略教育服务对象的评定。
在教育管办评分离改革的大背景下,政府部门急需加快职能转换的步伐,强化服务职能和督导职能。理顺政校关系的关键在于两点:一是放权;二是监管,建立科学、高效、全面的评价体系。对此,国外的做法值得借鉴,如新加坡实施校长评价由校长的直属上司“校群领导”负责,以“360度”评估法中的自我评价为核心,评价者是与校长亲密接触的人员,如上司、同行、学生及其家长、社区负责人、职员、教师(中层干部)等;而美国校长评价由县教育行政长官组织教育中介或行业协会进行,如权威的校长评价机构全美校长联合会(NASSP)。
陶行知先生在《整个的校长》一文中谈到:“国家把整个的学校交给你,要你用整个的心去做整个的校长。”“校长职级制”并非以等级看其优劣,根本上还是以此力量鞭策、鼓励校长更好地治校和前行,倘若“四级六等”级别异化为新的行政职级的追逐,很可能背离制度改革的初衷。