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天津北方网讯:2013年,本市吹响了国资改革集结号,天津津融投资服务集团在改革重组中应运而生。
津融集团的前身,是三家国有投资集团公司,彼此产业相近、行业相关、主业相同,合并后的效果立竿见影:资产规模急遽扩大,综合竞争力显著增强,行业地位明显提升。年轻的津融集团确立了宏伟蓝图——建成“体系完善、品牌突出、竞争有力、国内一流”的产业金融控股集团。
然而,行百里者半九十,重组完成仅仅是改革发展的起点。与其他传统国有企业一样,体制、管理、分配方式、发展意识等方面存在的问题也同样困扰着新集团。津融集团新班子成立伊始,在面临着“稳定与破局”、“守业与创业”、“短期与长期”、“既得利益与未来利益”的选择中毫不犹豫地给出了答案——继续深化改革,推行企业经营机制的根本性变革。
如何通过改革实现持续健康发展?改革的导向是什么?津融集团领导班子做出了艰难而又坚定的选择,“坚持市场化、企业化的导向不动摇,按市场规律运作企业”。为此,开始了自上而下地推行机构、人事、分配三项基本制度的变革,逐步建立机构简洁高效、人员精干实干、指标责任明确、绩效薪酬统一、干部能上能下的新机制。
随着思路确定,一系列大刀阔斧的改革如火如荼地展开了——
焦点之一,机构改革。把15个部室合并压缩到10个部室,按承担经济效益指标的不同,设立了一线业务部门和二线支持部门,每个部门的职能、责任及考核指标都由岗位说明书确定,以达到权责一致、加强风控、多创效益之目标;成立了专业的企业运营中心、财务中心,对50多家所属企业实施集团化管控,提高运作和管理效率,强化资源共享和优势互补,增强综合竞争能力。
焦点之二,人事制度改革。集团聘请专业咨询公司对现有人力资源进行全方位的分析,科学设置岗位,建立员工双向选择、择优录用、能进能出的用工制度;规范企业中层职位设置与职数限制,积极推进管理人员竞争上岗制度,由集团班子成员、外部专家、本部全体员工和所属公司党政一把手组成评委会民主评议,票选决定中层干部上岗人选。改革力度之大可想而知。最终有7名普通员工得到提拔,3名中层干部落选,2名中层干部降职,实现了干部队伍的正常流转。
焦点之三,分配制度改革。打破“旱涝保收”,摒弃“大锅饭”,建立能增能减、能升能降的薪酬分配机制。集团本部加大绩效奖的比重,形成收入与绩效紧密挂钩的收入结构;全面实施所属公司的经营业绩考核,真正把考核与奖惩挂钩、与薪酬挂钩、与职务升降挂钩。
津融集团追溯前身有着30多个春秋历史,企业文化底蕴深厚,这一系列“以点带面”“组合拳”式的改革激发了上上下下强烈的使命意识,企业活力迸发,各项工作高歌猛进。
重组当年,津融集团就超额完成指标任务,实现利润1.47亿元。成立一年后,业务开展与业务创新取得多项重要突破,获批本市唯一一张金融资产管理牌照,获批筹建本市唯一一家小额再贷款集团公司,取得私募投资基金管理人资格,组建持有6家小额贷款公司股权的小贷集团,建立了本市国资系统规模最大的中外合资融资租赁公司,筹建了规模达50亿元的产业金融投资基金……
国企改革催生了津融集团。新集团的深化改革又使得重组企业真正实现了1+1>2。如今的津融集团,秉承着“尚诚崇规、融智笃行”的企业精神,正以满腔的激情书写着国企发展新篇章。