不过，并非所有的“合并”，都能像史家学区这样顺利。记者在采访中发现，一些优质校将本部“表现不好”的老师分到了合并校，把绝大多数的优秀教师“摁”在本部。从个人意愿来说，名校的老师普遍不愿意分配到普通校，他们将这种流动视为“发配”。另一边，即便是普通校教师，对流动也并非“全体拥护”。

　　一位刚刚被并入优质校的老师的说法令记者颇感惊异：“普通校，还有我们这些普通校老师在一定程度上都是牺牲品。合并后，名校派来了一部分领导和教师，在日常工作中，他们总有高人一等的姿态。新校长不了解普通校的情况、历史和特色，强制推行名校那一套，而普通校又有自己的文化，两方‘顶’在一起，管理比较混乱。最重要的是，职称晋升也会遭遇不顺。”

　　曾晓洁坦言，“合并的推进首先要注重研究不同学校之间的差异，分析优质学校先进理念及办学模式引进的适切性和可行性，使优质校外来的经验在普通校‘本土化’，这样的合并才能取得成效。”

　　挑战：管理机制的“忧与思”

　　普通校老师不适应被领导，优质校老师又不愿意“下去”，归根结底，还是因为缺乏一套完善的合并校管理机制。

　　放眼全北京，具有操作性的政策仍然处于“空白”，比如教师的编制、薪资待遇应该如何变化尚不明晰。记者就此采访中国人民大学教育学院副教授严平。严平表示，普通校与优质校的差距，大多不在教育或管理水平，而在于长期因师资或薪酬水平差异带来的“旧债”。因此，合并后普通校的师资或薪酬水平若能达到优质校标准，逐步还清欠债，即可认为集团的整体教育水平得以继续维持。

　　同时，正如上述老师所担忧的那样，合并后，普小会在无形中慢慢丧失自己的特色。那么，从管理机制上看，“千校一面”又该如何处理？

　　有业内人士认为，集团化办学要实现预定目标，应该坚持“和而不同”的原则，即在保持理念、总体特色和大文化一致的基础上，集团内部的个性化因每个个体的历史、区位、生源等不同而保持差异。