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本周的《北京日报·理论周刊》刊文指出，领导者用人不仅受到客观因素的影响，也会受到以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式等主观因素的制约。先入为主常被“一叶障目”、过于凭个人好恶评价人才，领导者在选人用人过程中常常容易陷入五种误区。
一、首因效应误区
文章说，首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现、以后的变化往往视而不见。
文章指出，首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定势。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。三是容易导致以偏概全的经验主义。领导者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。
文章指出，要排除首因效应的干扰，领导者一是要用发展的眼光对待人才，要有意识地克服原来的偏见；二是要广泛接触各种各样的人，全面了解方方面面的情况，细心倾听各种不同的声音。
二、晕轮效应误区
文章说，晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。通俗地说，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。
文章指出，晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。
克服晕轮效应的副作用，领导者要学会全面地看问题。客观分析对象的特点和行为:哪些方面是表面现象，哪些方面能反映一个人的本质。不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。
三、月光效应误区
月亮本身并不会发光，但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐，立刻就对他刮目相看，觉得这样的人肯定错不了，于是身价倍增，很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平，只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己，抬高了自己的身价。
克服月光效应的副作用，领导者一是要有求实的精神，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩。二是要出于公心。不能只看僧面看佛面，迁就照顾关系，用一些不该用的人。
四、刻板效应误区
文章说，刻板效应指的是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。
刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象，极有可能把真正的人才排除在外。
文章指出，克服刻板效应的关键，一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。二是深入到群体中去，与群体中的成员广泛接触，并重点加强与群体中有典型化、代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。
五、投射效应误区
文章说，投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的评价。
投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌，越看缺点越多。在选人用人时，自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人。领导者依靠这种投射效应选择的人，导致的直接后果是相似性太多，差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见，往往会作出错误的决断，影响长远发展。
文章指出，克服投射效应的关键是认清别人与自己的差异，以避免以己之心度他人之腹。首先，领导者要客观地认识自己，要不断地完善自己。其次，要承认和尊重差异，多角度、全方位地去认识别人。第三，要集思广益，广泛征求各方意见，运用不同的标准去衡量人，只有这样才能选到组织发展所需要的人。
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