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作为第一家在中国获得直销许可的跨国化妆品公司,雅芳历尽嬗变,如今又再一次走到了命运攸关的十字路口。面对接踵而至的贿赂丑闻、退货风波、业绩雪崩和裁员传闻,雅芳中国正试图通过由直销转型零售来挽狂澜于既倒,然而,结局终将如何,仍然令人充满忧虑。
雅芳的失落轨迹
曾经“给中国女性带来第一支口红”的国际化妆品巨头雅芳近来坏消息不断。
根据美国证券交易委员会披露的消息,雅芳计划于2013年内在全球范围裁员1500人,并退出韩国和越南市场。
随后有国内媒体报道援引雅芳公司内部人士的消息称,雅芳的全球裁员计划已经开始波及中国,在2013年1月1日前,雅芳中国计划关闭在广东、福建、河南等十几个省份的分公司,仅保留省会城市驻点,而此轮调整涉及的裁员人数将在100人以上。
尽管雅芳中国方面对裁员传闻一再否认,并表示:“中国将一如既往是雅芳最重要的市场之一。雅芳对于中国市场的信心依旧。”然而雅芳目前在中国所面临的困境已然有目共睹。
将时间倒转至上一个十年,雅芳在中国开设分公司数量一度达到74家,雇员规模超过2000人,销售网点曾突破10000个,2003年,雅芳中国以24亿元的年销售额登上历史巅峰。
然而,也就是从2004年开始,雅芳中国的业绩急转直下。至2012年11月1日,雅芳全球公告显示,2012年三季度,雅芳盈利大幅下挫81%,降幅远超预期;净利润仅3160万美元,每股收益仅7美分,而上年同期净利润为1.64亿美元,每股收益38美分。数据显示,2012年雅芳在中国的销售额不到10亿元,而另外三家直销巨头安利、完美和无限极仅2011年在华的销售额就分别达到了267亿元、120亿元和81亿元。
“架构调整”图自救
“在如今全球经济环境变幻莫测的情况下,任何企业都可能需要根据不断变化的经营环境和业务需求进行及时调整,雅芳也不例外。”雅芳中国传播公关部一名负责人这样说。事实上,为扭转颓势,雅芳对内的架构调整从2012年中便已开始。
“雅芳在中国的业务主要是零售。”在对记者采访的回复当中,雅芳中国传播公关部这名负责人表示,“为进一步支持我们的核心业务,以及适应不断变化的经营环境和业务需求,我们决定相应地对组织架构设置进行战略调整。通过不断优化企业组织架构的职责及有效整合资源,我们将提供更专业、更高效的服务来支持雅芳合作伙伴拓展零售业务。”
为集中推动零售业务发展,从2012年下半年起,雅芳中国首先推出了第5代雅芳专卖店形象升级计划,重新让雅芳品牌在公众的视线中闪亮登场;其次,雅芳专卖店在雅芳中国官网全新上线,以使更多潜在顾客通过官网搜索就能方便地找到雅芳店铺。
此外,雅芳中国还投入大量人力和资源增设了全新的零售渠道营销组和业务拓展组,其中,零售渠道营销组全力参与制定加强零售的策略,确保专卖店和顾客之间的紧密连接;业务拓展组则负责加快专卖店的地域扩张,升级店铺销售模式并提供与时俱进的管理技能和业务操作指引,双管齐下助力零售业务的发展。
雅芳中国传播公关部一名负责人在接受采访时指出:“经过反复观察后我们发现,雅芳中国专卖店经销商更擅长做零售业务来提升业绩。可以说,公司大部分业绩都来自于专卖店业务。正因如此,我们才选择从这个角度去支持他们,帮助他们做大零售。这不能视为雅芳的业务收缩,而是基于现状而做出的应对之举。未来公司将加大对专卖店渠道的投入,比如培养人才以服务专业性。”
雅芳的这一调整也被外界理解为“放弃直销,全盘零售”,对此,雅芳中国传播公关部在回应记者采访的邮件中明确表示:“作为全球最大的直销公司之一,雅芳拥有丰富成熟的直销经验。雅芳中国将一如既往地致力于在这一充满巨大潜力市场的长远发展。我们将设立一个由总经理直接管辖的专属直销团队,详细分析和研究最适合雅芳直销业务在中国市场的长远发展策略和最佳机遇。”
两条道路间的徘徊
事实上,雅芳中国此次将重心转向零售的架构调整,已经是它第四次对自身渠道策略做出重大变更。业内人士恰恰认为,正是在直销和零售两条道路间的反复犹疑,使得雅芳的整个销售体系上下莫衷一是,最终拖累雅芳在中国的发展。
据中国三星研究院技术产业组研究员孙晓菲的研究报告,自1990年进入中国市场,雅芳至少先后三次对渠道策略进行调整。
第一次调整是在1998年,当年4月,《国务院关于禁止传销经营活动的通知》出台,要求所有从事直销的公司必须开设实体店铺,雅芳因此不得不陆续开设了逾6000家零售店。今年1月9日,凤凰财经网公布了据称是一封“从雅芳内部成长起来的中层管理人员”的信,信中透露,由于零售店繁殖过快,雅芳在这过程中逐渐丧失了对经销商和市场价格的绝对控制力。
第二次调整发生在2006年,雅芳取得中国第一张直销牌照,遂又开始向“专卖店+直销”的混合模式转型,而这一过程矛盾重重。一方面,雅芳要求专卖店升级为“品牌形象店”并收取高额费用,压缩了专卖店的利润空间,导致其数量骤减;另一方面,直销队伍和专卖店之间的市场争夺战不断升级,甚至爆发过多次专卖经销商向雅芳“退货”“讨说法”的事件。
第三次调整是在2010年4月,原雅芳南美区总裁奥多内兹空降中国,宣布“全力支持直销渠道”,最终这一“天外飞仙”式的决策未能幸免于不了了之的结局。
而今雅芳再次提出主攻零售,算起来已是其在华的第四次渠道策略调整。“直销和零售两种模式非常不一样,不管是品牌定位、物流配送、价格体系还是渠道利润分配等方面均存在很大差异,雅芳一直在两种模式之间首鼠两端,不停地选择,结果什么都没有做好,反倒对其品牌形象、商业信誉特别是与商业伙伴关系造成伤害。”日化行业专家吴志刚忧心忡忡地表示。
雅芳走向何方
事已至此,雅芳已然决定转向零售,而这究竟能否挽救其所面临的危局?对此,业内人士普遍表示不容乐观。
中国市场学会直销专家委员会副秘书长龙赞此前就曾在接受媒体采访时说:“雅芳希望转变为店铺为主导的模式可以说背弃了直销的本源,这一决定恐怕并不明智,何况偏向传统零售的渠道模式早已遭遇诸多瓶颈,雅芳突然而至的革新其成功率实在令人担忧。”
不过他同时也对雅芳这一决定表示体谅,因为在目前看来,专卖店是雅芳的优质资源,因为其可控程度高,而直销团队的可控程度相对较弱。此外更加致命的一点是,由于直销与传销之间不可忽视的关联性,直销模式的法律风险和道德风险至今仍然挥之不去。
前文所提到的一封“从雅芳内部成长起来的中层管理人员”的信中则披露称,1998年到2005年是雅芳中国快速成长的时期,也是问题积聚的时期,为后来的大衰败埋下了伏笔:首先,作为一家庞大的跨国公司,雅芳的内部运作机制规矩得近乎“迂腐”“官僚”,比如为严格执行财务审计节约制度,连对产品研发、包装设计的投入也不例外;其次,雅芳美国总部对中国市场盲目乐观,更对雅芳的直销传统念念不忘,结果束缚了自己的手脚;最后,从1998年开始的反复几次策略调整,一方面令以“雅芳小姐”为代表的人才出现断档,另一方面也让零售商难以建立安全感。
北京杰瑞文化传媒有限公司副总经理麦可文如此评论雅芳的危局:百草丛生,单恋一枝,百花休眠,折枝保全——也许这样解读此时此刻正经历痛变的雅芳一点不为过。这也是雅芳多年中国之路的凄美缩影,是其大行直销之道的残缺之美。她远离最真实的消费主力,狂傲开放,孤芳自赏。她缺乏对中国不断变化的市场的分析研判,结果如今花蕊紧闭。
吴志刚认为,尽管雅芳在直销和零售两种模式之间徘徊已久,但先后四次调整还是当时的职业经理人在现实的情况下所做出的利益最大化的选择,这一次雅芳中国决定将重点转移到零售业务也是如此,“在上市公司的业绩压力之下,新任CEO选择先巩固零售业绩,以后再图直销的发展,也是一种现实的选择。”
至于此举究竟能否拯救雅芳中国的未来,吴志刚认为取决于三个条件:一是新任雅芳中国领导人能否获得总部充分的信任和授权;二是他能否拿出足够的魄力改变雅芳中国的一些积弊;三是他是否足够了解中国市场并拿出有效的应对举措。“从现状来看,这三个条件都还没能充分满足,因此很难预见雅芳中国能否东山再起。”
南方日报记者赵新星