|
||||
刚过去的2013年,在中国白酒业整体低迷的困境下,茅台集团自信领跑,坚持品牌自信、文化自信和品质自信,不断深化改革、转型调整、深耕市场,公司主导产品的销售量、利税总额、利润、税金、人均创利税、人均上缴税金、股票总市值、品牌价值等高居中国白酒行业榜首。在博鳌亚洲论坛举办之际,茅台集团更显自信,主动将产业的调整压力作为“大浪淘沙”的机遇看待,积极应对挑战,探寻开创未来的新动力。
深化改革寻求跨越发展
1998年以来,伴随中国经济的增长,茅台集团进入了一个跨越式的发展时期,持续实现产量、销售量、销售收入、利润、利税及上缴税金等主要经济指标两位数增长。1999年,茅台集团在中国白酒行业的经济规模和效益的排位从1998年的第七位跃居第二位。“十一五”以来,茅台集团人均利润率、人均利税率等主要经济指标高居行业榜首,创造了行业18%的利税、11%的税金,贵州酿酒行业95%的税收。“贵州茅台”股票一直表现强劲,总市值在白酒行业上市公司中排名第一。今天的茅台,还实现了产品种类的横向扩张,已成为国内酒行业唯一集酱香白酒、浓香白酒、啤酒、葡萄酒、保健酒为一体的大型酒业集团。
去年,茅台集团按照贵州省委、省政府“一看三打造”的战略部署和“三个转型、五个转变”的总体要求,在巩固茅台酒品牌形象、高端地位的前提下,努力向大众消费、商务消费、家庭消费和休闲消费转型,挖掘私营业主、民营企业和富裕阶层等新的消费群体。通过深耕市场等一系列组合拳的出击,使国酒茅台挖掘出了更大的市场空间,并将继续发力。
——推进“九个关键战略”:营销渠道下沉策略、渠道再造与共享策略、品牌战略与品牌形象重塑策略、国内外业务协同发展策略、非茅台酒系列重新定位策略、新产业培育策略、物流“334推进”策略、资本借力策略、管理优化提升策略。
——提升“五项能力”:国际化推进能力、集团化管控能力、品牌化建设能力、市场化深耕能力、资本化运作能力。
——建设“六大平台”:核心原产地白酒酿造平台、国际化推广枢纽平台、资源整合集约化平台、世界蒸馏酒技术研发平台、工业旅游DIY一体化服务平台、全球投融资产业孵化平台。
——建立“七大机制”:追求理想的愿景机制、严格精密的制度机制、持续不断的创新机制、自我超越的成长机制、多元组合的激励机制、自我发展的治理机制、环境生态适应机制。
贵州茅台集团董事长袁仁国表示:“要在转型发展的路径上踏石留印,在做大做强的举措上抓铁有痕,巩固和提升茅台酒世界蒸馏酒第一品牌地位,培育产融结合的控股集团,到2017年左右,跨入千亿元级企业集团。”
借力博鳌坚定走向世界
赞助博鳌亚洲论坛,体现的是茅台的国际化思维。贵州茅台的全球视野,早在1915年的巴拿马万国博览会即现端倪。国营之初,尽管没有明确的经营目标,但出于为国家发展换取外汇的朴素心态,茅台即开始走向境外:1954年,茅台酒赴印尼及香港展出。1955年,茅台酒在香港、澳门地区及马来西亚、新加坡等国家注册销售。1986年,茅台集团成为贵州省首家创汇50万美元企业,获得贵州省政府表彰。
2009年,茅台集团与全球最大的干邑世家——法国卡慕酒业集团在北京签订了为期5年的海外营销战略协议。卡慕集团承诺,将茅台酒分销到全球25个销量最高的免税门店一半以上数量的店面,以打造国际免税市场“中国白酒第一品牌”的高端形象。
2013年6月,英国著名品牌管理和品牌评估独立顾问公司公布全球五十大最具价值的烈酒品牌榜单,茅台位居第二;7月,贵州茅台名列亚太质量组织发布2013年“全球卓越绩效奖”榜单;8月,《福布斯》公布“2013年全球最具创新力的100强企业”榜,贵州茅台荣耀入榜;同时,茅台还入选“亚洲十大最具创新力企业”。
在巩固和提升茅台酒世界蒸馏酒第一品牌地位的道路上,茅台需要与博鳌亚洲论坛的深入合作。“博鳌亚洲论坛给茅台搭建了一个走向世界的广阔舞台,更带来了一场场富有启迪的思想风暴,促使茅台进行更深入的思考。”袁仁国表示,“作为‘世界蒸馏酒第一品牌’,茅台应该有更鲜明的个性特色,有跨文化的亲和力,有更为深远的影响力,有更广泛的接受度,有更强健的生命力,有代表世界一流水准的企业治理水平和模式,有代表行业发展前沿的科研标准和能力,有更体现企业道德价值的商业伦理和社会责任。这些特点与博鳌亚洲论坛所倡导的健康与可持续发展理念是非常契合的。”
茅台需要借助博鳌亚洲论坛这样的高层次平台,与其他企业分享国酒茅台数十年持续发展的经验,并学习其他企业的可持续发展战略、经验和观点,与世界其他企业共同成长。