改革开放30周年系列：中原商战启示录

郑州二七广场。

　　我国最早的股份制商业企业郑州亚细亚商场当年同华联商厦等国有商场激烈竞争，成为商业体制改革的急先锋，如今成为中国MBA课堂上的典型案例——中原商战启示录

　　郑州二七广场，一方承载着革命历史与商业传统的方寸之地，20世纪80年代，这里一直是华联、西城、人民、德化等四家大型国有商场的天下，彼此各守“一亩三分地”，相安无事。

　　1989年5月6日，营业面积达1.2万平方米的亚细亚商场在经过几十万元广告(相当于当时郑州其他商场全年广告费之和)的狂轰滥炸后，闪亮登场。开业当天，顾客如潮而至。到18时营业大厅被迫提前关闭时，柜台上竟有90%以上的货物被抢购掉。

　　作为我国最早的股份制商业企业，亚细亚商场以灵活的机制、“顾客至上”的服务理念和出奇制胜的公关营销术，连续在中国商业领域创造着一个又一个的“第一”，一个又一个的奇迹：第一个设立商场迎宾小姐、电梯小姐；第一个设立琴台；第一个创立自己的仪仗队；第一个升国旗；第一个在中央电视台做广告……有关数据显示，亚细亚商场开业仅7个月就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型百货商场行列。到1995年，其销售额一直呈增长趋势，当年达4.71亿元。

　　亚细亚成了河南最富魅力的地方。正如当时一家国内报纸所说的那样：没有一家够档次的国内商场不在琢磨“亚细亚现象”。

　　“中原商战”的几位主角，亚细亚商场总经理王遂舟、郑州华联总经理张淑云、商城大厦总经理李自强等，他们之间的恩怨情仇以及与外界的勾搭连环，让整个“中原商战”充满极强张力。

　　王遂舟是军人出身。1988年的一天，时任商城大厦副总经理的王找到亚细亚股东单位的一位负责人，毛遂自荐要当亚细亚商场的总经理。任命书很快下来，王拿到了企业的经营决策权、用人权和财权。

　　当时的亚细亚面临的境况是“市场萧条，消费空前低落，零售业遭受空前打击”，“商场造价4255万，绝大部分是河南省建行贷款，还本付息压力很大”，“国有商业主渠道大军压境”。但王却认为亚细亚的劣势恰恰是它的优势：没有国有“管家”，产权关系简洁单纯，可以放手搞经营；1300多名员工平均年龄不超过24岁，没有旧体制下的陈规陋习，思想活跃，敢于创新，亚细亚能够在经营管理上树立一系列符合商品经济特点的新观念、新模式。

　　“那时候，我们经营上贯彻了市场观念、‘顾客至上’观念、大服务观念、竞争观念和公关广告观念，构造优美的购物环境，卖什么不吆喝什么；用人上讲求‘重人品、轻关系’，‘重才能、轻资历’，‘重专业、轻平庸’，‘无情的管理、有情的领导’，这些，都和其他国营商业企业的大锅饭体制、僵化的经营方式不同。”河南欧英明德管理咨询有限公司董事长陈琳翰曾长期担任王遂舟的秘书和亚细亚高管，他这样向记者介绍。

　　要发展，必然要产生竞争，1989年9月1日，新建成的商城大厦试营业第一天，已开张半年的亚细亚就有针对性地发动了进攻：商城大厦低调地开门纳客，不料想正对门的亚细亚又是时装表演，又是奏乐放炮，涌进去的人摩肩接踵，风头盖过了商城。到了第二年9月1日，同样是华联商厦开业，斜对面的亚细亚挂出了两块条幅：“热烈祝贺华联商厦隆重开业”，“取长补短相互促进共展宏图”，而且，由王遂舟亲自带队，亚细亚人将一块致贺匾额送到了华联商厦大厅。

　　亚细亚的公关行为引得世人议论纷纷。其间，几大商场互派人员到对方暗抄商品底价、互挖人才、竞拼有奖促销，一时之间闹得烽火连天。恶战升至高潮，1990年前后，郑州商界的五巨头华联商厦、郑州百货大楼、商业大厦、商城大厦、紫荆山百货大楼联名成立“郑州市大型国营商业零售业总经理联谊会”，并在相关函件中不点名指责亚细亚“违反商业道德，扰乱市场秩序，损害商业信誉，在经营中搞不正之风，造成不良影响”，并决定五大商场定期举行价格协调会。

　　亚细亚更大的威胁和隐患不是来自外部。有关人士介绍，北京、上海等地亚细亚下属商场都曾遭遇本土员工罢工。

　　亚细亚陷入孤岛境地。不过，对于已决心要与国际巨头沃尔玛、家乐福抗衡并立志做中国“八佰伴”的亚细亚来说，王遂舟的目光早已延伸到河南省外的地方，扩张的步伐越来越快，引入“商业文化”，开展公关活动，不再注重低层次的价格战。

　　“中原商战”的黄金期持续了不到10年的时间。1997年3月，王遂舟抱病出走。8月，300多家供货厂家代表围堵亚细亚商场大门，要求清偿货款，这家曾独领商战风骚的商场，终于爆发全面危机，迅速走向没落。连带着，早已被“中原商战”拖得精疲力竭的郑州五大商场，彼此之间的联盟、竞争也渐趋淡化，郑州商业竞争的重心开始由二七广场外移。

　　按照业内共识，辉煌一时的亚细亚之所以最终走向衰落，是盲目扩张惹的祸。

　　亚细亚集团成立后不久，便提出了打造“中国零售连锁帝国”的宏伟目标，先后在省内的南阳、安阳、濮阳、漯河、开封、许昌等城市开设了6家“亚细亚商厦”，在天津、北京、上海、广州、成都、西安等大中城市开设了9家“仟村百货”。

　　然而令他们始料未及的是，战线拉得长，经营管理和人才输出就跟不上，几乎所有的连锁分店开业之初便陷入了亏损的困境。投入巨资的郑州亚细亚五彩购物广场开业不满两年即被迫关门停业，至2001年9月宣告破产时，对外债务总额达到15.8亿元，资产负债率高达713%。在短短的几年内，亚细亚以4000万元的自有资本进行了一场投资将近20亿元的疯狂扩张，如此沉重的债务包袱放在谁身上也承受不起。

　　也有业内专家指出，以亚细亚为首的百货商场走向衰落，其主要原因是当市场环境发生变化时，企业没有及时进行战略调整。

　　而就个人而言，大权独揽、头脑膨胀、任人唯亲、疏于管理、失去监督，没有及时建立起现代企业制度，这是王遂舟在事业高峰期“所犯下的致命错误”。

　　随着亚细亚商标的拍卖、楼层的出租，随着商城大厦、商业大厦等商场的改制，以及金博大、丹尼斯等商业新贵的兴起和外资商业企业的进入，“中原商战”销烟渐散，渐渐融化为一个城市的历史文化基因，成为中国MBA课堂上的典型案例。